Олег Бусыгин - Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах

SWOT-анализ территории включает в себя анализ сильных сторон компании на этой территории, слабых сторон компании на этой территории, возможностей и угроз территории. Под возможностями понимаются те потенциалы и положительные для нас условия, которые заданы внешней средой, т. е. рынком, на котором мы работаем. При этом масштаб рынка не имеет значения – город, регион или вся Россия. Угрозы – это те ограничения, которые несет в себе территория, из-за чего могут возникать сложности – конкуренция, отсутствие спроса, отсутствие развитых предприятий в регионе и т. д. Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе отражают те внутренние организационные факторы, которые создают преимущества или уязвимости нашей компании на конкретной территории.

Следующий этап работы по планированию предполагает формулировку территориальных целей развития продаж, направленных либо на использование возможностей и преимуществ, либо на устранение слабых сторон и угроз (таблица 6).

Таблица 6. Территориальные цели развития продаж

Для развития территориальных продаж по каждой сильной позиции компании можно поставить цель. Например, наша сильная сторона – широкий ассортимент, в связи с чем мы ставим цель – провести две региональные конференции, которые позволят проинформировать потенциальных клиентов о возможностях компании.

Другой пример – отсутствие склада в регионе, что требует много времени на логистику. Это слабая сторона компании, которую можно компенсировать, например, найти партнера со складом и логистическими услугами, или через аренду необходимых нам площадей и т. д.

Можно ставить цели, направленные на максимальное использование возможностей территории. Например, на территории большое количество предприятий, значит их нужно охватить. Соответственно, мы можем ставить следующие цели: провести анализ региона, выделить клиентов с наибольшим потенциалом, сделать охват и т. д.

Важный аспект планирования – постановка целей на предотвращение угроз, самой распространенной из которых является высокая конкурентная среда. Относительно этой ситуации цели могут быть следующие: провести конкурентный анализ, выделить конкурентные преимущества, на их базе провести рекламные акции и т. д.

Цели обязательно должны быть «отсмартованы».

Нужно, чтобы они были четкие, конкретные, измеримые и распределенные во времени.

Как это работает? Пример практика «Преобразуем SWOT в SMART»

Привожу пример формулировки целей для компании, работающей в В2В сегменте, основанных на результатах SWOT-анали-за. Это отечественная компания, которая занимается производством и продажей масел и технических жидкостей.

Таблица 7 Пример проведения SWOT-анализа территории

Таблица 8. Пример формулировки территориальных целей на основе результатов SWOT-анализа территории

Формирование территориальных целей развития продаж – это очень важная часть работы менеджера в В2В сегменте, поскольку это фундаментальные цели, которые помогают двигаться далее в сторону целевых клиентов.

При планировании работы с целевыми клиентами нельзя обойти первостепенный вопрос – как вы определяете тех заказчиков, с которыми важно наладить или поддержать деловые связи? По своей сути, это вопрос планирования работы менеджеров по продажам в любой крупной компании, действующей в В2В сегменте. Во многих случаях руководитель не понимает такой постановки вопроса. Если в компании есть клиентская база, значит менеджер обязан осуществлять взаимодействие со всеми заказчиками, налаживая и актуализируя контакты с использованием любых средств коммуникаций – личные встречи, телефонные звонки, электронная рассылка и т. д. Вместе с тем, общепризнанный факт заключается в том, что

самым эффективным способом работы в В2В сегменте является непосредственное общение с заказчиком, которое требует от переговорщика усиленной подготовки, высокой включенности и предполагает существенные затраты времени.

По факту наш опыт показывает, что

хороший менеджер по продажам в В2В сегменте может качественно отработать не более 40 клиентов в год.

Логика расчета очень простая. Годовой фонд рабочего времени без учета выходных, праздников, времени на обучение работника или больничного листа составляет ориентировочно 200 рабочих дней. Ежедневно менеджер по продажам, работая с серьезными клиентами, может провести не более 2-х полноценных встреч. Соответственно, в году мы планируем 400 переговорных ситуаций. С каждым крупным целевым клиентом необходимо встретиться не менее 10 раз. Таким образом, 400 делим на 10, получаем 40 клиентов – это то количество потенциальных заказчиков, которое мы можем полноценно привести к сделке, выясняя и используя в работе потребности клиентов и проводя бизнес-аудит их потенциала.

Основной вывод из этих нехитрых расчетов заключается в том, что возможности нашего менеджера по продажам существенно ограничены. Если в базе организации 150 – 200 клиентов, а реально в течение года отработать только 40 контактов, важно определиться, кто для нас является целевым клиентом, на кого мы должны обращать особое внимание. Итак, основная цель сегментации – выделение целевых клиентов. На сегодняшний момент самый распространенный способ сегментации – сегментация по прибыли или сегментация по обороту (ABC-анализ). В основе этого метода лежит принцип распределения данных на группы в соответствии с заданными интервалами, а также известный принцип Парето – 20 % клиентов дают 80 % оборота компании.

В В2В сегменте ABC-анализ, как правило, проводится по годовому обороту компании.

Например, клиент, который принес нам более 10 млн руб. в год – это клиент, которого мы относим к категории А. Клиент, который принес от 5 до 10 млн руб. относится к группе В. Клиент, который принес менее 5 млн руб. – это категория С. Мы предлагаем более совершенный способ сегментации, т. к. кроме фактически принесенных денег в предшествующий период, мы оцениваем потенциал клиента на следующий год.

Графическая модель метода.

Рисунок 11 – Метод сегментации клиентов по фактическому и предполагаемому обороту