Олег Бусыгин - Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах

Таблица 12. Постановка SMART-цели по клиенту

Таким образом, в таблице по результатам бизнес-аудита должна быть представлена следующая информация:

1. Наименование клиента.

2. Категория клиента, которую мы определяем через АВС-анализ – A1, А2, ВЗ и т. д.

3. Потенциал клиента, под которым мы понимаем бюджет на закупку того, что мы продаем.

4. Процент реализации потенциала рассчитывается на основе данных о том, сколько мы уже продали клиенту по итогам отчетного периода, и того потенциала, который у него выделен на закупку данных товаров или услуг. Например, бюджет клиента составляет 10 млн руб., продали на 1 млн руб., соответственно реализовали 10 % потенциала клиента.

5. Цель на период ставится исходя из результатов бизнес-аудита и по смарту может звучать следующим образом: увеличить процент реализации потенциала до 30 % к концу 2018 года за счет… Вот это «за счет чего» становится понятно по результатам бизнес-аудита. У клиента могут быть какие-то проблемы, значит, за счет решения проблемы. У клиента могут быть нужны, тогда будем реализовывать его нужды. Получившаяся таблица включает в себя всех целевых клиентов, расположенных на интересующей нас территории. По каждому мы должны поставить цели. Таким образом, у нас получилось два кластера целей – территориальные цели и цели по работе с клиентами.

Используя инструменты сегментирования и бизнес-аудита, мы делаем первый шаг к разработке эффективной переговорной стратегии: определяем перечень целевых компаний, в которых мы заинтересованы в наибольшей степени, а также выясняем важнейшие параметры их деятельности, позволяющие поставить коммерческие цели и осуществить планирование работы отдела продаж на последующий год.

Далее необходимо применить методологию долгосрочного планирования. Каждую из поставленных целей мы должны декомпозировать, затем оценить риски по целям и задачам декомпозиции, а затем составить календарный план (рисунок 13).

Рисунок 13. Последовательность работ при долгосрочном планировании продаж

Декомпозиция – классический термин проектного управления. Мы в своей работе используем табличный вариант декомпозиции (таблица 13).

Таблица 13. Декомпозиция цели по развитию продаж целевому клиенту

На практике вы можете применять графическую форму, использовать различные способы декомпозиции. Суть при этом не меняется: декомпозиция – это расщепление целей на подцели, подцелей на задачи и т. д. В таблице представлена двухуровневая декомпозиция, которая, как правило, достаточна для продавцов. Сама форма таблицы весьма условна, так как подцелей может быть больше, или меньше, так же, как и задач. Тем не менее, формализация планов позволяет добиться определенной системности, а сами работники восприимчивы к четкости инструмента и с удовольствием заполняют эти таблицы.

Пример работы с инструментом

Продолжаем работать с примером по поставке смазочных материалов крупному ремонтному заводу N. Так может выглядеть декомпозиция цели, поставленной по результатам бизнес-аудита (таблица 14):

Таблица 14. Декомпозиция целей продаж для ООО «Ремонтный завод N»

Выполнение задания позволит вам приобрести навык декомпозиции (расщепления) цели на понятные и доступные для выполнения подцели и задачи.

Инструкция: на основе заданной цели по работе с ключевым клиентом проведите двухуровневую декомпозицию (таблица 15). Разбираем ситуацию продажи тренинга крупному корпоративному клиенту.

Таблица 15. Декомпозиция целей продаж для компании Z

Таким образом, в результате декомпозиции целей мы получаем не только сформулированный желаемый результат нашей работы, но и промежуточные «итого», которые выступают ориентирами для наших работников и точками контроля для руководителей отделов продаж.

Следующий шаг в технологии планирования позволяет спрогнозировать возможные проблемы и угрозы, с которыми мы можем столкнуться в процессе реализации намеченных планов, предвосхитить их и предусмотреть профилактические мероприятия. Эта работа предполагает оценку рисков. Мы используем максимально простой, понятный, и, главное, работающий инструмент оценки рисков по декомпозиции целей.

Графическая модель метода

Рисунок 14 – Метод оценки рисков

На основе декомпозиции целей необходимо определить факторы, влияющие на реализацию планов, и на их основе сформулировать рисковые события. По каждой задаче, как правило, формулируем два-три значимых фактора, каждый из которых может содержать в себе два-три риска. Далее инструмент предполагает процедуру оценки вероятности каждого риска, а также разработку определенных мероприятий, позволяющих либо предотвратить возникновение угрозы, либо снизить ее последствия. Результаты работы с рисками фиксируются в табличной форме (таблица 16).

Таблица 16. Оценка рисков

Предполагает следующие действия:

1. Рассматриваем первую задачу по таблице декомпозиции и определяем факторы, влияющие на ее реализацию. Например, перед нами стоит задача встретиться с клиентом. Какие факторы могут повлиять на ее решение? Готовность клиента встречаться, наличие у нас времени для встречи, наличие информации для подготовки уникального торгового предложения к встрече с этим клиентом. Исходя из этих факторов, мы формулируем рисковые события:

• фактор готовности клиента встречаться может сопровождаться рисковым событием неготовности клиента к встрече.