Олег Бусыгин - Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах

• фактор наличия у нас времени, риск – у нас нет времени.

• фактор наличия информации для подготовки уникального торгового предложения. Рисковое событие- закрытый клиент, в открытых источниках отсутствует нужная нам информация, поэтому не можем сформулировать уникальное торговое предложение.

Важно отметить, что на этапе идентификации стоит задача проанализировать все возможные факторы, влияющие на успех решения задачи с разных сторон. Мы пока не задумываемся о том, насколько серьезной или реалистичной является та или иная угроза. Таким образом, в результате этого этапа мы подошли к описанию перечня рисковых событий.

2. Оцениваем вероятность возникновения каждого риска по шкале низкая, средняя, высокая. При оценке мы исходим из личного опыта, наших знаний о клиенте, собственного понимания организационной ситуации. Таким образом, оценка рисков имеет достаточно субъективный характер. Например, оценивая риск того, что клиент может быть не готов к встрече, мы вспоминаем опыт взаимодействия с ним, или попытки пробиться к этому клиенту со стороны конкурентов, которые не увенчались успехом. Таким образом, мы оцениваем этот риск как высокий. Другой риск – отсутствие у нас времени на встречу с клиентом. Это риск низкой вероятности, т. к. мы всегда найдем время для клиента, который нам интересен.

3. На последнем этапе реализации этого инструмента для рисков высокой вероятности нужно сформулировать варианты предотвращения – что можно сделать, чтобы они не случились. Для рисков со средней и низкой вероятностью необходимо предусмотреть варианты реагирования, т. е. сценарии поведения в том случае, если риск свершится. Таким образом, мы формулируем варианты предотвращения и варианты реагирования.

Представим пример оценки рисков при работе с компанией Z по программам обучения менеджеров (таблица 17).

Таблица 17. Оценка рисков работы с клиентом

Раздел по рискам особенно актуален, т. к. системно работа с рисками мало где ведется. Это у нас на уровне национального бедствия – начиная с правительственных проектов, заканчивая ежегодными проблемами коммунальных служб. Эта ментальная особенность: один день прошел и слава богу. В отечественном бизнесе тоже мало кто планирует и что-то предусматривает. Поехал к клиенту, а встречу не назначил – клиента на месте нет.

Поехал к другому клиенту – оказалось, что нужный человек уже в компании не работает. Сделал уникальное торговое предложение – оказалось, что совсем не уникальное. Это называется простым русским словом разгильдяйство, а по сути, это отсутствие работы с рисками.

Даже такой простой инструмент позволит любому менеджеру продаж повысить свою эффективность за счет снижения количества непродуктивных операций.

После того, как риски определены и оценены, переходим к завершающему этапу долгосрочного планирования – составлению календарного плана. Это таблица, где перечисляются задачи, которые далее распределяются определенным образом в календаре. Например, если шаг планирования месяц, значит задачи распределяются помесячно. Можно сделать понедельное или поквартальное планирование. Задачи в календарный план заносятся из декомпозиции целей, где они располагаются последовательно. Соответственно, мы понимаем очередность выполнения задач. Ровно в такой же последовательности они вписываются и в календарный план (таблица 18). Задачи в перечне нумеруются.

Таблица 18. Календарный план

Для составления списка задач также обязательно использовать перечень рисковых событий с вариантами их предотвращения, которые также должны быть занесены в календарный план. Например, задача № 3 в декомпозиции связана с высоковероятностным риском. Значит мероприятия по его предотвращению, как отдельные работы, должны быть зафиксированы в календарном плане до задачи № 3. Например, в задаче «встреча с клиентом» существует риск его неготовности встречаться с нами. Как мы можем предотвратить этот риск? Например, регулярно поздравлять клиента с праздниками.

В сегменте В2В ничего не делается быстро, без предварительной подготовки. Можно отрабатывать клиента 2 года, прежде чем он согласится с вами встретиться, – это нормальная ситуация.

Поэтому такая ненавязчивая навязчивость – это вариант предотвращения риска неготовности клиента встречаться. Я вношу в календарный план задачу 3 – встретиться с клиентом, а перед ней фиксирую задачу ЗА – использовать информационные поводы для общения с клиентом. Таким образом, все варианты предотвращения рисков вносятся в календарный план как отдельные задачи.

Варианты реагирования по факторам с умеренной и низкой вероятностью возникновения мы никуда не вносим. Нужно иметь их в виду и четко понимать, что делать, если произойдет та или иная неприятная для нас ситуация.

Резюме по факту:

• Формирование стратегии – это пошаговый и глубокий анализ потребностей и интересов клиента, четкое планирование собственных целей, проработанный подход к формированию предложения;

• Выбор стратегии основан на сегментировании целевых клиентов, что позволяет выделять наиболее значимых для компании заказчиков и ставить цели по усилению или снижению деловой активности в отношении каждого клиента;

• Выбор стратегии также основан на результатах бизнес-аудита, позволяющих определить потенциал клиента и процент его реализации, а также планировать конкретные действия в отношении компаний-заказчиков по повышению эффективности использования этого потенциала;

• Эффективная стратегия всегда содержит конкретные действия по работе с клиентом и включает в себя не только прямые задачи по развитию продаж, но и работы по предотвращению наступления рисковых событий.

Таким образом, мы реализовали два принципа работающей стратегии – направленность на работу с целевыми клиентами и адресность. Впереди согласование интересов и соответствие внешним и внутренним факторам переговоров.

Эффективная переговорная стратегия не является пошаговым руководством к действию, она преследует несколько иную ключевую цель. Для того чтобы быстро ориентироваться в переговорном потоке, иметь возможность реагировать на разнообразные аргументы и контраргументы оппонента без потери запланированной результативности важно в полной мере понимать интересы и потребности заказчика. Чего он хочет от потенциального партнера? Какие условия договора выступают принципиально значимыми? Какой результат переговоров может рассматриваться им как оптимальный? Сбор информации и ответы на эти вопросы в процессе планирования позволят нам прогнозировать содержание ключевых аргументов оппонента и его возражения.