Олег Бусыгин - Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах

Метод основан на определении вклада клиента в оборот компании в предшествующем периоде, например, в 2017 году, и прогнозировании его предполагаемого оборота в перспективе, например, в 2018 году. По аналогии с методом АВС, каждому клиенту мы присваиваем буквенное обозначение, относящее его к определенной категории по вкладу в оборот нашей компании в 2017 году. Далее мы проводим анализ предполагаемого вклада клиента в 2018 году, и классифицируем имеющихся клиентов по еще одному признаку, присваивая цифры от 1 до 3. При этом, соотнесение цифр 1-2-3 и букв А – В – С по финансовому вкладу заказчика – одно и тоже. Пример такого соотнесения приведен в таблице 9.

Таблица 9. Кодификатор для проведения АВС-анализа

Таким образом, А – клиент, который 2017 году принес более 10 млн руб., 1 – клиент, который в 2018 году принесет более 10 млн руб. В – клиент, который в 2017 году принес от 5 до 10 млн руб., 2 – клиент, который в 2018 году принесет от 5 до 10 млн руб. С – клиент, который 2017 году принес менее 5 млн руб., 3 – клиент, который в 2018 году принесет менее 5 млн руб. Так, мы проводим сегментацию не только по фактическому обороту в 2017 году или ABC-анализ, но и сегментацию по предполагаемому обороту в 2018 году – это 1-2-3-кодировка. Если мы занесем информацию в матрицу, то получим следующие категории – клиент А1, клиент В1, клиент С1, клиент А2, В2, С2, АЗ, ВЗ, СЗ. Кто такой клиент АЗ? Это клиент, который в 2017 году принес нам более 10 млн руб., а в 2018 году от него планируется получить прибыль не более 5 млн руб. Это «сдувающийся» клиент. Клиент С1 показывает противоположную ситуацию: в 2017 году он принес менее 5 млн руб., а в 2018 году он принесет нам более 10 млн руб. Это клиент с возрастающим потенциалом.

Всю клиентскую базу необходимо распределить по матрице, что позволит получить 9 категорий клиентов. Кто из них целевые? К этой категории мы относим компании под кодами A1, В1, Cl, А2 и АЗ. Т. е. клиенты, которые сохраняют вклад в оборот нашей компании неизменным, которые у нас несколько снижают объемы закупок, но в предыдущем периоде были крупными, и клиенты с возрастающим потенциалом – В1 и С1 (таблица 10).

Таблица 10. Шаблон матрицы для сегментирования целевых клиентов

Темное поле матрицы – это целевые клиенты компании.

В матрицу вписываются наименования компаний-заказ-чиков, с которыми мы хотели бы наладить или продолжить отношения.

Далее необходимо провести анализ полученного перечня, сегментированного при помощи матрицы. 20 % от этой базы должны быть целевыми. При наличии в общем списке 200 клиентов, 20 % этого перечня как раз и составит 40 компаний.

Что если в результате анализа мы понимаем, что у нас нет 40 целевых клиентов? В этом случае мы должны направить свои усилия не на отработку малоперспективных контактов, а на поиск высокопотенциальных клиентов со стороны. Мы не призываем отказываться от работы с клиентами, попавшими в серую зону – В2, ВЗ, С2 и СЗ. Но мы должны скорректировать способы работы с ними – реже встречаемся, остаемся на связи при помощи телефона, переписки и т. д. Таким образом, взаимодействие с нецелевыми клиентами продолжается, но менее активно.

Основная задача сегментации – скорректировать направление работы отдела продаж.

У значительной части менеджеров в В2В сегменте есть проблема – они общаются только с комфортными клиентами, с которыми налажен контакт.

При этом без внимания остается потенциал заказчика для нашей компании. Это не совсем правильный подход, т. к. мы можем потратить все свое время на работу с клиентом с невысоким потенциалом, и финансовый результат этого взаимодействия будет очень скромным.

Алгоритм работы с методом предполагает следующие действия:

1. Сегментация клиентов по вкладу в оборот компании за прошедший период.

2. Сегментация клиентов по прогнозируемому вкладу в оборот компании в последующий период.

3. Заполнение матрицы сегментирования клиентской базы.

4. Определение перечня целевых клиентов, которые должны составлять не менее 20 % имеющейся клиентской базы. К категории целевых клиентов относим крупных заказчиков, чей фактический вклад в оборот компании был высоким, вне зависимости от прогнозируемого результата работы на последующий период, а также высокопотенциальных клиентов, чей фактический вклад был не самым значительным, но планируется увеличение объемов заказов и переход этих клиентов в категорию крупных заказчиков в ближайшей перспективе.

5. Разработка планов работы отдела продаж, нацеленных на поиск или поддержание контактов с целевыми клиентами компании. При использовании инструмента сегментации со стороны менеджеров продаж можно услышать ряд возражений. Одно из них касается сложности осуществления прогноза на последующий период – мы не можем предположить, что будет в 2018 году у компании-заказчика.

На самом деле, осуществлять прогнозы в В2В сегменте вполне возможно, т. к. это тот формат бизнеса, где изменения происходят медленно и все достаточно инертно.

Менеджер, работающий в том или ином направлении продаж, длительно «ведущий» того или иного клиента, может с определенной степенью вероятности предполагать, что будет происходить у заказчика на протяжении следующего года.

Планы заказчика в отношении закупки оборудования, сервисных услуг или запасных частей в виде бюджетов на последующий период, как правило, утверждаются в конце года. Таким образом, можно заранее узнать и понять тот потенциал, который имеется у компании относительно предлагаемой нами продукции или услуги. В этом месте возникает второе возражение при работе с сегментированием клиентской базы, когда менеджеры жалуются, что им не дают конкретных цифр.

Отсутствие доступа к бюджету организации может быть восполнено элементарной наблюдательностью: какой в компании парк техники, насколько устаревшее оборудование, какие общие тенденции есть в этой сфере бизнеса, что может вызвать перемены в интересующей нас компании, и т. д. По этой информации можно предположить общий объем расходов и те статьи затрат заказчика, которые могут стать источником нашего дохода.

Итак, данные для сегментирования клиентов по прогнозируемому вкладу в оборот нашей компании могут быть получены по результатам внешних аудитов компании, из ее планов на модернизацию, стратегии развития предприятия и т. д. Всю эту информацию можно конвертировать в ответ на вопрос, сколько можно заработать на решении организационных проблем функционирования или проблем роста. Наши предположения исходят из нужд предприятия – у каждой организации есть цели, они хотят что-то усовершенствовать, перезапустить, улучшить. Соответственно, все это является поводом для переоценки потенциала клиента на последующий период.