Олег Бусыгин - Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах

Четвертый тип в модели является идеальным, а значит, встречается на фронтах переговорных сражений крайне редко. Это профессионал, который демонстрирует высокий уровень компетенций и в полной мере работает на достижение целей компании. Работа с этим типом предполагает программы по закреплению, чаще всего связанные не с денежным вознаграждением (этого добра у профессионала предостаточно), а с самостоятельностью, ответственностью, возможностью развития. В общем, следим за мотивацией – не допускаем демотивации, купируем попытки хедхантеров конкурентов переманить профессионала к себе в команду.

1. Знакомимся с переговорной ситуацией и, при необходимости, вносим в типовой чек-лист (см. таблица 5) дополнения или изменения. Так, в отдельных случаях этап приветствия дополняется необходимостью напомнить о прошлой договоренности о встрече.

2. Во время проведения реальной или смоделированной переговорной ситуации эксперт отслеживает те знания, умения и навыки, которые проявляет переговорщик, и оценивает их в чек-листе по пятибалльной шкале. Обращаем внимание, что оценка компетенций осуществляется от 0 до 5 баллов. Т. е. если человек демонстрирует активное слушание через кивки, междометия – можно поставить ему оценку «три». Если он использует резюмирование и выводит переговоры на тот уровень, который ему выгоден, – ставим оценку «пять». Естественно, что результаты оценки во многом определяются профессионализмом самого оценщика. Резюмируем результат в виде среднего балла по всем компетенциям (гипотетически от 0 до 65).

3. Фиксируем общий результат переговоров исходя из возможной 100 %-ой результативности.

4. Соотносим уровень компетенций переговорщика и его результативность, определяем тип переговорщика.

5. Определяем стратегии дальнейшего профессионального развития переговорщика, планируем мероприятия для устранения разрывов между желаемым и имеющимся уровнем развития компетенций.

Резюме по факту:

• Компетенции переговорщика – сочетание профессиональных и надпрофессиональных знаний, умений и навыков, которые имеют потенциал к развитию, усиливают друг друга, и обеспечивают скорость и качество выполнения профессиональных задач;

• Каждому этапу переговорного процесса соответствует своя компетенция и конкретные поведенческие навыки, в которых она проявляется;

• Важно уметь оценивать компетентность команды переговорщиков (через использование чек-листа оценки компетенций переговорщика) для выбора стратегии дальнейшей работы с каждым типом переговорщиков.

Рассуждать про стратегию переговоров – дело очень неблагодарное, примерно такое же, как доказывать необходимость соблюдения гигиены или обязательность наличия антивирусной программы в компьютере. Банально, это и так всем ясно. На фоне очевидности и риторичности вопроса среди практиков-переговорщиков существует точка зрения о том, что стратегия – это не всегда эффективно. Часто самые результативные переговоры строятся на основе импровизации. Если у переговорщика есть подготовленные сценарии, он автоматически ставит себя в искусственные рамки, затрудняющие естественное «вхождение в переговорный поток». Наличие алгоритма с выстроенной системой аргументов, примеров, готовых ответов для переговорщика может стать довлеющей силой, которая не позволит быстро реагировать на изменение внешних условий. Весьма вероятно, что вторая сторона на переговорах будет действовать, ломая наши стереотипы. Процесс часто идет по иному плану, который почему-то слабо согласуется с намеченным нами сценарием. Мы можем потерять инициативу, зайти в тупик из-за неожиданной для нас стратегии оппонента. Или постоянно пытаться вернуть разговор в границы нашего плана, теряя точки контроля и пропуская мимо значимые для исхода переговоров идеи собеседника.

Такой вариант развития событий ставит под сомнение необходимость всесторонне проработанного плана переговоров. Может не стоит так серьезно относиться к планированию стратегии и имеет смысл больше полагаться на всесильный российский «а там как пойдет»?

На первый взгляд, вопрос спорный. На наш взгляд, ответ у этого вопроса один.

Если переговоры идут не в соответствии с выбранной вами стратегией, значит вы потратили недостаточно сил и времени на ее подготовку.

Это была плохая стратегия. Хорошая стратегия, в свою очередь, очень похожа на импровизацию, а правильно расставленные акценты и выдержанные вовремя паузы позволяют провести аналогию с хорошо поставленной пьесой.

Говоря о разработке стратегии переговорного процесса, мы не имеем ввиду дословно прописанный сценарий с попыткой предсказать реакцию собеседника на каждый ваш аргумент. В нашем понимании выбор стратегии – это пошаговый и глубокий анализ потребностей и интересов клиента, четкое планирование собственных целей, проработанный подход к формированию предложения. Все это позволяет аргументировано подойти к выбору переговорной стратегии. Каждый шаг стратегического этапа крайне важен, так как он определяет ваши последующие действия, и, в конечном счете, общий результат переговоров. Подготовительный этап, таким образом, мы воспринимаем как непрерывную последовательность конкретных действий, каждое из которых имеет четкую цель и реализуется через определенный инструмент (анализ, планирование, принятие решения и т. д.). Итак, отвечаем на главный вопрос: как сделать стратегию работающей?

1 принцип работающей стратегии:направленность на работу с целевыми клиентами.

2 принцип работающей стратегии:адресность работы с целевыми клиентами.

3 принцип работающей стратегии:нацеленность на согласование интересов всех участников переговоров.

4 принцип работающей стратегии:соответствие выбранного переговорного стиля внешней и внутренней ситуации переговоров.

Эти принципы заложены в общем алгоритме постановки цели и планирования переговоров, кроме того, реализация каждого принципа обеспечивается конкретными практическими инструментами, о которых поговорим ниже.

Алгоритм целеполагания и планирования работы с целевыми клиентами основан на идее о том, что большинство менеджеров в сегменте В2В работают на закрепленной территории, т. е. персонал делится по географическому принципу. Поэтому основные задачи касаются не столько развития каких-то конкретных клиентов, сколько развития территории. Именно в разрезе географического положения формируется клиентская база. Таким образом, можно посчитать как потенциал клиента, так и потенциал территории. Поэтому целеполагание и планирование начинается со SWOT-анализа территории, на основании которого формулируются территориальные цели развития. Далее необходимо провести сегментацию и бизнес-аудит целевых клиентов, в результате чего определяются цели развития продаж в отношении ключевых заказчиков. После этого используется методология долгосрочного планирования – декомпозиция целей, оценка рисков и календарное планирование работ. Вот примерная логика действий при постановке целей и планировании продаж.