Олег Бусыгин - Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах

2. Следующий индивидуальный параметр, влияющий на личный вклад работника – это компетенция.Не будем вдаваться в умозрительные дискуссии сути этого феномена. Мы придерживаемся определения компетенции как интегрального качества, совмещающего знания, умения, навыки, а также готовность это все демонстрировать в профессиональной деятельности. По сути, это способность выполнять поставленные задачи, которая определяется ЗУН, а также наработанным опытом. Очень важно, что, при наличии соответствующей мотивации, компетенции можно развивать. Обратная ситуация крайне неблагоприятна: при наличии компетенций и отсутствии мотивации личный вклад работника будет очень посредственным, что, естественно, отразится на результатах. Потенциал такого работника гораздо выше, чем он готов проявлять в работе, а это упущенные возможности для компании и дальнейшие риски потери лояльности.

Тему компетенций профессионального переговорщика хочется затронуть подробнее. Коллеги-практики более сосредоточены на компетенциях менеджера по продажам, что не в полной мере соответствует более специфическим задачам нашего героя. Вместе с тем, модель компетенций очень полезна для решения вопросов оценки и развития сотрудников, поэтому см. главу 1.3.

3. Адаптивность– это адаптированность к функции или к деятельности, которую выполняет человек. Это психофизиологические свойства, затрудняющие или облегчающие работу в профессии, это уровень стрессоустойчивости, позволяющий человеку справляться с профессиональными сложностями.

Как это работает? Рассуждения практика «Про то , почему не каждому дано быть кассиром». Элементарный пример, объясняющий свойство адаптивности к профессиональной деятельности. Предположим, что человека обучили работать на кассе супермаркета, создали для него соответствующие условия труда, предложили конкурентоспособную заработную плату. Но каждый ли из вас, уважаемые коллеги, справится с, казалось бы, элементарными задачами продавца-кассира или работника конвейерной ленты? Рутинность работы, алгоритм труда, не позволяющий проявлять и доли самостоятельности или инициативности, однообразие во всем: действиях, обстановке, условиях, для многих из нас – это те факторы, которые делают работу бессмысленной. Почему позиция кассира-операциониста – одна из наиболее «популярных» с высоким процентом текучести? Почему сотрудники уходят? В данном конкретном случае – многие понимают, что не адаптивны к этой работе, не соответствуют ее требованиям по ритму, интенсивности, продолжительности, тяжести и т. д. Каждый человек выбирает работу в соответствии со своими предрасположенностями.

Итак, мы рассмотрели логику метода Многофакторного анализа эффективности продаж, которая выстраивается в общий алгоритм использования инструмента (рисунок 6).

Рисунок 6 – Модель многофакторного анализа эффективности продаж

1. Анализ схемы начинаем с верхнего уровня – определения разрывов между плановыми и фактическим значениями KPI. Если какой-то KPI нас не устраивает, мы продвигаемся на следующий уровень.

2. Определение параметров личного вклада: достаточный ли объем работы мы выполняем, в том ли направлении двигаемся, с теми ли людьми общаемся, насколько качественно мы это делаем. Для конкретизации причин недостаточного личного вклада опускаемся на третий уровень анализа.

3. Оценка индивидуальных параметров, важных для результативности работы. Необходимо выяснить те причины, которые не дают нам справиться с задачей в полном объеме и с требуемым уровнем качества. В этом аспекте возможны три варианта: не хотим, не умеем, не приспособлены к работе. Каждая причина влечет за собой определенные действия. Оценку индивидуальных параметров можно проводить с помощью специализированных психологических и профессиональных тестов. Для переговорщиков хорошим способом может быть ассессмент-центр или оценочная деловая игра под руководством соответствующего специалиста.

4. Этап планирования развития предполагает обратную последовательность действий. Как нам повлиять на уровень своей компетентности, чтобы обеспечить более существенный личный вклад и повысить результативность работы? Что нам сделать с мотивацией работника, чтобы он мог обеспечить большие объемы работы и стал максимально результативным? На этом этапе планируем конкретные действия по развитию тех индивидуальных параметров, которые находятся в провальной зоне.

5. На последнем этапе дело за малым, – реализуем все намеченные планы и осуществляем действия по развитию.

Простая, но действенная схема, т. к. большинство людей «зависают» на верхнем уровне, ссылаясь на внешние факторы, и не могут повлиять на результат своей работы. На самом деле, нужно сделать два простых шага – проанализировать параметры личного вклада и разобраться с такими индивидуальными параметрами, как мотивация, компетенция и адаптивность. Применение этой схемы позволяет приблизиться к пониманию того, как достичь желаемого результата без ссылки на внешние факторы, которые лишают важной составляющей развития – способности к самоанализу.

В качестве рисков использования инструмента для работы со своей командой можно упомянуть следующие:

• Отсутствие мотивации на развитие и повышение своих результатов не позволит перейти даже на второй уровень анализа – убедить человека в том, что ему есть что противопоставить мировому кризису в этом случае слабо возможно;

• Использование некорректных KPI искажает объективную картину ситуации. Не забываем, что развитие – это серьезные вложения финансов, времени, человеческих ресурсов. Неправильное определение цели повлечет за собой нецелевые расходы. Если у вас есть средства на «ненаправленное развитие» – здорово! Ваши профессионалы будут в восторге. Но не ждите изменения в той проблеме, которая потребовала анализа;

• Инструмент оставляет за кадром вопросы собственно развития: выяснили, оценили, что дальше? Методы и способы повышения мотивации, развития компетенций и усиления адаптивности – это повод для отдельного разговора. В следующем параграфе мы поговорим о компетенциях эффективного переговорщика и методах их развития, которые обязательно должны быть «завязаны» на компетентностную модель.

Попробуем использовать этот инструмент для оценки персональной эффективности переговорщика. На первом уровне анализа схемы важно определить, насколько мы удовлетворены своей работой с клиентами и полностью ли выполняем поставленные задачи. Предположим, нас не устраивает прирост клиентской базы: есть некоторый пул лояльных клиентов, которые приносят стабильную прибыль компании, но дальше этого дело не идет. Мы понимаем, что для дальнейшего развития компании нужно приращивать объем клиентской базы через привлечение новых клиентов. В чем может быть проблема? Опускаемся по схеме ниже и понимаем, что мы осуществляем достаточное количество новых контактов, но, по каким-то причинам, большая часть из них приходится на заместителей руководителей, их помощников, т. е. людей, которые реально не принимают итоговые решения по контракту. Более того, возможно, компании необходимо переориентироваться на крупных партнеров, где решения по поставщикам принимает закупочный комитет. Таким образом, выявлена частная проблема с направлением работы. Двигаемся по схеме ниже – из-за чего складывается эта ситуация?