Глеб Архангельский - Время [Большая книга тайм-менеджмента] [litres]

Более точный, но достаточно неуклюжий термин – «стеково-дедлайновое планирование». Намечая дедлайны, мы создаем несколько «стеков» (термин из программирования – хранилище данных, из которого их можно вынимать в порядке, обратном тому, в котором они туда поступали). В каждом из этих стеков лежат задачи, «вынимаемые» по очереди, в порядке приоритетности.

Козловский С.В . Борьба с внутренними обстоятельствами за высокую работоспособность. http://www.improvement.ru/bibliot/kozlovsk.shtm. При выявлении основных естественных ритмов человека использовался фурье-анализ данных хронометража за несколько лет.

См.: Коробко В.И. Золотое сечение и проблемы гармонии систем. М.: Издательство Ассоциации строительных вузов стран СНГ, 1998. 373 с. Помимо соображений структурной гармонии в пользу приводимого графика свидетельствует очень сходный с ним график суточных колебаний температуры человека.

Система управления в допетровской Руси, варварски разрушенная незаслуженно разрекламированным «великим преобразователем», еще ждет своей реабилитации в глазах российских менеджеров и возрождения накопленного тогда опыта. В контексте упоминавшихся «восточных» подходов к стратегии приведем в качестве примера лишь один вопиющий факт из книги специалистов-дипломатов о Посольском приказе (совмещавшем в себе функции МИД и внешней разведки). Известный крымский поход Василия Голицына, под влиянием пропетровской пропаганды воспринимаемый нами обычно как явный провал, был тончайше продуманной внешнеполитической акцией, своими результатами вызвавшей восторг в Европе и ужас в Крымском ханстве и Турции. Героические же военные подвиги Петра, в том числе взятие Азова, не только ничего не добавили к этим достижениям, но в чем-то и ослабили их. Характеристика Голицына из цитируемой книги: «Тщательно выверенная последовательность действий и полное отсутствие авантюризма делали его фигуру настолько невыигрышной в глазах литераторов и историков, что уже по одному этому можно предполагать в нем истинного дипломата». Правы китайцы: никто не ставит памятник великому стратегу! См. об этом: Око всей великой России. Об истории русской дипломатической службы XVI–XVII веков / под ред. Е.В. Чистяковой; сост. Н.М. Рогожин. – М.: Междунар. отношения, 1989. 240 с. – (Серия «Из истории дипломатии»).

Можно предположить, что аналогичный график справедлив для уровней и недели (т. е. в середине недели нужно хотя бы полдня отдыха), и года (отсюда зимние каникулы, второй зимний отпуск и т. п.).

Кей М. Об умении работать с людьми. М., 1995.

Лакейн А. Искусство успевать. М.: Агентство «ФАИР», 1996. Книга есть на www.lib.ru. Наряду с книгами Лотара Зайверта и Стивена Кови можем рекомендовать ее как необходимый и достаточный набор для ознакомления с классическим тайм-менеджментом. В книге А. Лакейна, на наш взгляд, лучше всего даны технологии самомотивации и борьбы с промедлением, которые практически отсутствуют у немца Зайверта.

Рекомендуем основополагающую книгу по ТРИЗ, написанную ее создателем Г.С. Альтшуллером, «Найти идею». Издавалась многократно. Вызывает большое сожаление, что в ряде крупнейших южнокорейских корпораций ТРИЗ является обязательной к изучению, а у нас, на родине этой методологии, в зале из сотни-другой менеджеров и предпринимателей на вопрос «Кто знаком с ТРИЗ?» – поднимаются в лучшем случае три-четыре руки.

Тарасов В.К. Искусство управленческой борьбы. – СПб.: Политехника, 1998 ( www.tarassov.ru).

Огромная беда русского государства – неумение работать с картинами мира людей, рекламировать и продавать, в самом лучшем смысле слова, свои достижения. На вопрос «Какая страна сейчас безусловный мировой лидер по количеству строящихся атомных энергоблоков?» бизнес-аудитория обычно добирается до правильного ответа совсем не с первого раза. Другой пример: автору случилось выступить 12 апреля в Пекинском аэрокосмическом университете. Ни один из присутствовавших в зале 200 студентов не знал, что именно в этот день человек полетел в космос и что это был русский человек. В аэрокосмическом (!) университете!

См., например: Шостром Э. Анти-Карнеги, или Человек-манипулятор. – М.: Дубль-В, 1994.

Трейси Б. Оставьте брезгливость, съешьте лягушку! – Минск: Попурри, 2002.

Противоположная ситуация, к большому удивлению автора, была в Великобритании в Newcastle University, где автор выступал с лекцией по тайм-менеджменту. При общении с сотрудниками центра обучения персонала Staff Development Unit тренеров по тайм-менеджменту на Outlook поставил в тупик вопрос, почему они сами не ведут расписание собственных тренингов в этой программе. Как очень ценный вывод и идею, вынесенную ими с встречи, эти вроде бы вполне взрослые и вменяемые люди отметили: «А не попробовать ли нам и правда самим поприменять инструменты, которые мы преподаем?..»

В свое время мы внедрили эту технологию в консалтинговой компании «Организация времени», проходя при этом аудит у одного из мировых лидеров Det Norske Veritas. Это оказался весьма трудоемкий, но крайне полезный опыт выстраивания системного менеджмента.

Уотермен Р., Питерс Т. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. – М.: Прогресс, 1988.

Альтшуллер Г. С. Алгоритм изобретения. – М.: Московский рабочий, 1973.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве. – СПб.: Питер, 2002.

По данным психологов присутствие другого человека, как правило, повышает эффективность привычных, стереотипных действий, но снижает эффективность новых, еще не отлаженных им. Это, кстати, следует учитывать при использовании методов повышения эффективности типа прозрачных перегородок в офисах. Работа на виду у всех хороша для применения потогонной системы к сотрудникам, выполняющим достаточно механическую работу, но может приводить к эмоциональному и энергетическому выгоранию менеджеров и специалистов, в деятельности которых высок интеллектуальный и творческий элемент.

На многочисленных примерах это показал еще Питер Друкер в 1950-е годы в своей классической работе «Практика менеджмента».

Здесь можно отметить основной тайм-менеджерский недуг многих специалистов, за хорошую работу сделанных менеджерами. Вместо того чтобы совершенствовать свои менеджерские навыки и организовывать работу подчиненных специалистов, они предпочитают лучше сделать все сами. Политика близорукая, но достаточно понятная: обучение и организация труда подчиненных требуют инвестиций времени, дающих отдачу не сразу.