Сергей Фаер - Траблшутинг: Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны

3. Листовка с телепрограммой (ее не хотят выбрасывать).

Но мы не должны решать эти задачи как таковые – их надо сначала усложнить и решать усложненными . Мы должны обратить вред в пользу и построить на основе проблем парадоксы! Только так мы выходим в область необычных решений. Чем сложнее и недостижимее парадокс, тем лучше – значит, именно в этой области лежит неожиданное, сильное и неочевидное решение, до которого не добрались конкуренты.

Метод, о котором мы говорим, потому и называется « мозговой штурм по ИКР », что мы сначала максимально сужаем поисковое поле, отсекая заведомо очевидные и невыгодные решения, оставляя только сильные и прорывные, а затем начинаем проводить мозговой штурм – как достичь ИКР / реализовать парадокс с помощью такого-то ресурса? А этого? А вот этого?

Мы нацелились на ключевой парадокс «листовки выбрасывают, но мусора нет», пошли по пути «сделать листовки, которые отдают нам». Людям не надо их выбрасывать – мы сами поможем «избавиться» от листовок, сначала мы раздаем их, потом забираем. Поставим у входа в метро еще одну группу активистов, они будут собирать листовки.

Но мы-то ленивые! Мы должны всё усложнить и сделать всё идеально. Собирать листовки у людей трудно – кто-то не захочет, кто-то уже смял, кто-то забудет… Всё должно происходить само собой. Люди сами отдают нам листовки!

Варианты идей в одной из рабочих групп.

1. Написать на ней крупными буквами «ВЕРНИ ЛИСТОВКУ».

2. Сдать листовку за бонус.

3. Листовка – это лотерейный билет.

Мы поставили у входа в метро урну для сбора листовок, и люди поняли: «наш кандидат – за экологию». Не будут ли комкать листовки? В первый день их по привычке сминали, потом люди поняли наш замысел (что эту же листовку прочитает следующий) – и всё встало на свои места.

Что дальше? У нас возникает идея: мы же делаем экологически чистую кампанию, люди прочитали информацию, выбросили листовку, а мы ее используем еще раз, у нас круговорот листовок!

Следующая мысль: это урна, а урны используют на выборах. Это нам подсказка – а давайте-ка попробуем голосовать! Прохожие получают нашу листовку, голосуют – например, что-то в ней отмечают, – и мы получаем срез общественного мнения. Но у кого-то нет ручки, кому-то неудобно ее доставать, да и листовки потом вторично не используешь. Надо упросить процесс голосования. Нам нужны две урны вместо одной!

Мы проводим голосование и ставим у входа в метро две урны, белую и черную – «за» и «против». Тогда листовки не портятся, люди сами понимают, что им нужно делать. В первый день они брали их неохотно, не зная, что от листовки будет легко избавиться и что ею можно даже голосовать. На второй день – когда увидели, как это всё работает, да еще и вопросы для голосования мы брали актуальные, злободневные, – никто уже от листовок не отказывался.

А читали ли люди содержание листовок? Чтобы проголосовать – читали вопросы, которые касались не высокой политики, никому не интересной, а района. Нужно ли проложить новый автобусный маршрут? Где сделать хоккейную коробку? В каком месте лучше разбить сквер? Это очень важные для населения вопросы.

Утром мы раздаем листовки, получаем ответы избирателей, а вечером активисты выдают ответы («Сегодня вы по такому-то вопросу проголосовали…») и результаты. Причем это мнение десятков тысяч людей. Представляете? За один день мы можем провести такое голосование, которое в обычных «полевых» условиях займет недели и будет стоить сотни тысяч рублей. Люди получают ответ, и никто не отказывается от листовки – они очень хотят узнать, как же все проголосовали, – и снова кладут ее в урны, избавляясь от «мусора». И листовка продолжает циркулировать.

В итоге получился высококлассный креатив, но мы просто следовали технологии, решали усложненные задачи – и креатив сам собой появился.

По сути, мы создали новое СМИ. Как обычно происходит на выборах? Где-то в штабе готовится газета, потом эта газета бригадами разносится в почтовые ящики, потом их никто не читает и сразу выбрасывают. Какова идеальность этого процесса? Затраты велики: нужно платить зарплату сотням людей, оплачивать огромные тиражи, а в результате – непрочитанная газета, да еще и мусор (негативный пиар). В нашем же случае – копеечная история, каждый день мы можем выходить к людям; мгновенная реакция на события плюс соцопрос – масса пользы и минимум затрат.

Кроме того, у каждого сильного решения есть сверхэффекты – положительные результаты, которые образовались «случайно» и на которые мы не рассчитывали.

Вот выгоды/сверхэффекты нашей акции

1. Маленький тираж – экологически чистая кампания.

2. Нет мусора. Положительный PR.

3. Снижаем наши затраты.

4. Включаем жителей в нашу кампанию.

5. Задействуем социальный эффект «дай себе помочь» (люди больше любят не того, кто им помог, а того, кому они помогли сами).

6. Люди уже голосуют, уже участвуют в выборах.

7. Проводим опросы (экономно, мгновенно, с большой выборкой, с публикацией результатов).

8. По результатам опросов формируем часть программы нашего кандидата (реализуется ИКР – избиратели сами намечают программу кандидата).

9. Удерживаем постоянное внимание и интерес.

10. Мгновенная реакция на события.

11. По сути мы изобрели новое СМИ (а у конкурентов в это время – газеты по почтовым ящикам, четыре волны, запаздывание, мусор, огромные затраты на тиражи и их распространение).

Здесь мы рассмотрим примеры парадоксов из разных областей и их решение. Парадоксов бояться не надо – это такой же практичный и эффективный инструмент, как принцип идеальности. Кто освоит этот прием первым – тот получает преимущество в конкурентной гонке.

Управление качеством обычно воспринимается как область, требующая инструментов и процедур для контроля, – для этого нужно выделять сотрудников, платить им зарплату, покупать материалы… Нет. Мы требуем, чтобы управление качеством осуществлялось «идеальным образом» – то есть без затрат с нашей стороны. Например, контролируемый объект/человек сам контролирует себя, нам остается только принимать решения.

Бизнес-практика

1. Генри Форд прослыл настоящим реформатором, в корне изменив подход к организации рабочих процессов. Он обратил внимание на то, что работники ремонтного отдела, как и их коллеги, получают деньги за отработанное время. В таком случае, понял Форд, у них нет мотивации выполнять ремонт хорошо: вызовут их один раз, или надо будет переделывать еще пять раз – разницы никакой [74] www.actr.pro/book/56 .