Сергей Фаер - Траблшутинг: Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны

Парадокс: тот, кто заинтересован в существовании проблемы, становится заинтересован в том, чтобы ее не допустить.

Решение.На одном из заводов Генри Форд платил бригаде работников за то, что те отдыхали. Эта сервисная бригада отвечала за бесперебойную работу конвейера на производстве. Каждая остановка конвейера приносила большие убытки. Ремонтникам начислялась зарплата только за период, когда они сидели в подсобной комнате отдыха. А в тот момент, когда зажигалась красная лампа, сигнализирующая о поломке на линии сборки, счетчик начисления денег останавливался. Как следствие, бригада всегда стремилась делать ремонт в кратчайшие сроки, чтобы поскорее вернуться в комнату отдыха и увидеть, как возобновляется начисление оплаты. А еще они, конечно, старались выполнить ремонт качественно, чтобы им не пришлось снова покидать комнату по сигналу о неисправности.

2. В Китае есть врачи, которые считают, что их работа заключается в том, чтобы пациенты были здоровы. Они получают деньги только тогда, когда их клиенты не болеют – это значит, что они хорошо справляются со своей работой. Как только человек заболевает, он перестает платить своему врачу [75] Чернышев Д. Как люди думают. – М.: МИФ, 2017. .

3. Чтобы уменьшить количество потерянных из-за болезни человеко-часов, сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном здоровье. Компания поощряет тех, кто не болеет, деньгами. Работники, за два года ни разу не взявшие больничный и отпуск за свой счет, впервые получили за это премию в размере 14 тысяч рублей. Всего же на эти цели компания потратила свыше 20 миллионов рублей.

Эксперимент оказался удачным, и его решили продолжить. «Сотрудникам, которые продолжат заботиться о своем здоровье и в течение следующих трех лет не будут отсутствовать на работе из-за болезни, мы снова выплатим премии, но уже в размере 28 тысяч рублей. Отсчет начался с января этого года. Как и в первый раз, акция затрагивает все категории сотрудников», – рассказал директор департамента управления персоналом компании «Седьмой континент» Алексей Андреев [76] www.actr.pro/book/57 .

Задачи для самостоятельного решения

1. В свое время, когда Генри Форд создал свой конвейер, то очень гордился им и водил в цеха экскурсии. Но толпы экскурсантов мешали рабочим, отвлекая их от работы, что снижало производительность. Рабочие пожаловались Форду, и тот придумал ход, который устранил проблему.

Парадокс: мы не убираем мешающий фактор, но он исчезает.

2. Как добиться, чтобы сотрудники добровольно приходили на работу раньше девяти утра? Как правило, российские руководители применяют жесткие меры к опоздавшим. Пришел после 9:00 – штраф, объяснительная, а то и увольнение. Но есть более эффективные методы…

Парадокс: сотрудники сами мотивированы приходить вовремя.

Ответы – ниже! Не торопитесь читать их – подумайте!

Ответы

1. Форд использовал эффект, присущий только человеку, – эффект привыкания, адаптации к существующим условиям. Он увеличил интенсивность экскурсий, чтобы рабочие быстрее приспособились к работе в условиях «помех». Таким образом, противоречие оказалось разрешено: «помеха» имеется в лице экскурсантов, и одновременно она отсутствует, поскольку рабочие научились ее не замечать [77] www.actr.pro/book/58 .

2. Александр Сергеев, преподаватель бизнес-школы «МИРБИС», однажды посетил завод Boeing в США. Он заметил, что сотрудники, проходя через турникет, получали отрывной талон. Сергеев решил, что таким образом учитывается время прихода работника, но оказалось, что бумажка – лотерейный билет. Работник получает его, если пришел вовремя, и участвует в ежемесячной лотерее. Соответственно, чем чаще он является на работу до девяти утра, тем больше билетов получает, и тогда его шансы на выигрыш растут. В качестве призов разыгрывалась бытовая техника. После того как система была внедрена, количество опозданий на заводе снизилось на 70 % [78] www.actr.pro/book/59 .

Пример из личной практики консультирования № 21: контроль качества на заводе

Одна из задач возникла во время семинара на заводе мобильных конструкций, который производит комфортные дома на колесах для вахтовиков: энергетиков, нефтяников. Техпроцесс включает в себя множество операций – они выполняются в 11 цехах. Изделие последовательно перебазируется из одного цеха в другой, обрастая деталями. В любой момент может быть допущен брак. Часто замечают брак только в конце, когда что-то исправлять уже поздно, – и такой домик продают с существенным дисконтом. Завод несет потери в деньгах, в репутации. По моему методу участники сформулировали парадоксальные задачи. Некоторые из них уже представляют из себя готовые решения.

Парадоксы

1. Рабочие сами себя контролируют.

2. Следующая бригада контролирует качество работы предыдущей.

3. Однажды найденный брак никогда больше не повторяется.

4. Последующая операция мгновенно оценивает предыдущую.

5. Качество непрерывно оценивают покупатели (те, кто больше всего заинтересован).

6. Контроль любого действия осуществляется непрерывно и сам собой.

7. Допустившие брак сами с удовольствием платят штраф.

8. Никакая ошибка, допущенная в ходе смежной или предыдущей операции, в принципе не может навредить последующей операции.

9. Отступление от проекта мгновенно само заявляет о себе.

10. Отступить от проекта невозможно – проект сам себя защищает.

11. Контролировать ничего и никого не надо, потому что ошибка невозможна в принципе.

12. Все последовательные операции производятся одновременно – брак не «накапливается».

Затем участники нашли несколько решений. Критерий сильного решения: оно простое, может быть внедрено уже на следующий день, не требует дополнительных затрат.

Два таких решения были найдены.

1. Решение парадокса «Следующая бригада контролирует качество работы предыдущей»: если на следующей операции техпроцесса бригада нашла брак, она получает премию за счет бригады, этот брак допустившей.

2. Собственник завода решил задачу контроля качества и при этом не потерял ни копейки.

3. Решение парадокса «Допустившие брак сами с удовольствием платят штраф»: введение прогрессивной шкалы штрафов, о которой все уведомлены. Если по вине сотрудника возникла аварийная ситуация и он рассказывает о ней начальнику сам, штраф ему начисляется сначала небольшой, но с каждым разом увеличивается. Но если работник сам не рассказал о своей оплошности, понадеялся скрыть, а ее заметил кто-то другой, то провинившемуся начисляется очень большой штраф.