Дэмиан Хьюз - Как изменить абсолютно все

Точно так же подумайте, как применить этот принцип в общении с другими людьми.

В Средние века, когда разжечь огонь было делом нелегким, люди носили с собой металлические коробочки с тлеющими угольками, которым весь день не давали потухнуть, подкладывая небольшие щепки. Это означало, что можно легко разжечь огонь когда угодно, раз искорка всегда с собой. Вы тоже стремитесь дать эту искру позитивного мнения другим людям, чтобы вдохнуть в них уверенность перед лицом изменений.

Доктор Шед Хелмсеттер, американский детский психолог, подсчитал, что за первые 16 лет нашей жизни люди говорят нам «нет» примерно 148 000 раз. Возьмите калькулятор и разделите 148 000 на 16, а потом на 365; получится 25 «нет» в день. Он также обнаружил, что в среднем родители разговаривают с детьми в негативном ключе примерно 90 процентов времени. Не удивительно, что, согласно недавним исследованиям, 90 процентов британских детей в возрасте четырех лет имеют положительное представление о себе, но эта цифра падает до 5 процентов к 16-летнему возрасту.

Отрицательное восприятие влияет и на взрослых. Джон Готтман, психолог из Вашингтонского университета (с которым мы еще встретимся чуть позже), исследовал более 3000 женатых пар и говорит, что соотношение позитивных и негативных комментариев в семье должно составлять, по крайней мере, 5:1, иначе брак продлится недолго.

Столкнувшись с изменениями, наш мозг быстро вспоминает все предыдущие катастрофы и воссоздает те же ужасные чувства отчаяния и тревоги. Это мышление, конечно, настраивает на негативный лад, лишает уверенности в том, что мы можем справиться с изменениями. Неуверенность ведет к низким результатам, которые, в свою очередь, еще больше снижают самооценку и приводят к еще худшим итогам. Вы попадаете в бесконечный круг пессимизма.

Затаскивать своих противников в этот пессимистический круг – излюбленный метод австралийской команды по крикету, они называют это «изводить противника». Бывший капитан команды Марк Во с гордостью говорит о «психологической дезинтеграции противника» еще до подачи мяча, когда противнику напоминают обо всех предыдущих неудачах, слабостях и ошибках (в ярчайших подробностях!). Они понимают, что это не поможет им показать лучший результат. Однако как часто перед лицом изменений мы начинаем «изводить» себя?

Не допускайте этого, стараясь хотя бы раз в неделю говорить что-то позитивное людям, которые нужны вам для реализации изменений.

Тони Блэр всегда надевал одну и ту же обувь в Палате общин во время «Вопросов премьер-министру». Во время президентской кампании Барак Обама по традиции играл в баскетбол в день выборов. Доктор Сэмюел Джонсон всегда старался привлечь удачу, выходя из дома правой ногой и переступая через трещины в мостовой. Президент Вудро Вильсон верил, что число 13 приносит ему удачу, так как в его имени и фамилии 13 букв (Woodrow Wilson) и на 13-й год в Принстонском университете он стал тринадцатым президентом. Даже нобелевский лауреат физик Нильс Бор повесил над дверью своего дома подкову. Когда его спросили, действительно ли он верит, что она приносит удачу, он ответил: «Нет, но мне сказали, что этот метод работает, даже если не верить в него».

Наше желание контролировать ситуацию настолько велико, а ощущение реальности контроля настолько приятно, что зачастую мы ведем себя так, словно контролируем то, что контролировать невозможно. К примеру, люди больше надеются на выигрыш в лотерее, если сами выбирают числа на карточке, и больше верят в выигрыш, если сами кидают кости.

«Зачастую мы ведем себя так, словно контролируем то, что контролировать невозможно».

Это стремление изменить положение вещей, повлиять на него – одна из фундаментальных потребностей человека. В значительной мере наше поведение, начиная с детства, – просто отражение этой склонности к контролю. Малыши визжат от восторга, когда разрушают башенку из кубиков, бросают мячик или намазывают себе голову кремом. Почему? Потому что они смогли это сделать сами, вот почему.

Мы рождаемся со стремлением все контролировать и покидаем этот мир точно так же. Когда мы теряем способность контролировать ситуацию, это вызывает печаль, подавленность, стресс. А иногда и смерть.

В недавнем эксперименте исследователи дали жителям дома престарелых домашнее растение. Они сказали половине стариков, что те сами будут заботиться о растении (их назвали группой с высоким контролем), а остальным сообщили, что один человек из персонала будет нести ответственность за благополучный рост растения (их назвали группой с низким контролем). Через шесть месяцев из второй группы скончались 30 процентов стариков, из первой группы – 15 процентов.

Чтобы проверить эти результаты, свидетельствующие о важности контроля, провели второе исследование в том же доме престарелых. К сожалению, оно принесло неожиданные, трагические итоги.

Студенты-добровольцы стали регулярно навещать стариков. Члены первой группы могли контролировать время посещений и их длительность, а члены второй группы – нет. Через два месяца участники первой группы стали чувствовать себя намного счастливее, здоровее и активнее и принимали меньше лекарств, чем члены второй группы.

На этом этапе эксперимента исследователи выяснили, что хотели, и прекратили эксперимент, а также посещения. Через несколько месяцев скончалось подавляющее большинство членов первой группы. Когда им предоставили возможность контроля, они почувствовали себя намного лучше, но затем их неожиданно лишили этой возможности, когда исследование завершилось.

Преимущества этой эмоциональной потребности в контроле также очевидны на работе. В ходе одного известного исследования две группы людей собирали пазлы и редактировали текст, в то время как на заднем фоне звучали громкие беспорядочные звуки. Первую группу оставили одну в комнате, а второй группе дали кнопку, на которую можно было нажать, чтобы выключить звук.

Вторая группа собрала в пять раз больше пазлов и допустила меньше ошибок во время редактирования. Как вы уже догадались, ни один член второй группы не нажал на кнопку. Для них главным было знать, что она рядом и что они могут контролировать процесс.

Компания Toyota применила этот принцип в своей легендарной производственной системе, когда команды рабочих сами распоряжаются своим производственным процессом. Любой рабочий может потянуть за трос и остановить производство, если видит, что что-то надо исправить. За трос редко кто тянет. Как и с кнопкой, самого его существования – и возможности контроля, который он символизирует, – вполне достаточно.