Дэмиан Хьюз - Как изменить абсолютно все

Компания Porsche тоже понимает эту потребность в контроле. На заводе в Германии производственная линия имеет одну важную особенность, которая отличает ее от аналогичной у конкурентов. Вместо того чтобы пускать автомобиль по конвейеру перед выстроившимися в ряд людьми, каждый из которых добавляет какую-то часть, один человек проводит весь процесс – от начала до конца. Рабочие полностью контролируют и отвечают за качество автомобиля, и, если знаете, где искать, найдете на каждом автомобиле Porsche знак того механика, который сделал ее. Механики, собирающие машины Porsche, очень гордятся своей работой, и в итоге машины Porsche считаются очень даже хорошими.

Пора меняться

Тест Черчилля

Уинстон Черчилль советовал составить два списка: список всех вещей, с которыми вы можете что-то поделать, и список вещей, с которыми ничего нельзя поделать. Он предлагал: «Измените то, что можете изменить, и идите спать!».

По-настоящему внимательно изучите ситуацию, которую хотите изменить, и подумайте, что именно вы можете и не можете контролировать. Стоит записать все это, чтобы затем сосредоточиться на том, что поддается контролю.

Это – как сходить на собеседование по поводу работы. Многие переживают из-за своего недостаточного опыта работы, волнуются, какие вопросы им зададут и как поведет себя интервьюер. Когда задумываешься об этих переживаниях, понимаешь, что невозможно контролировать, каким будет интервьюер и о чем он спросит. Однако есть несколько вещей, которые вы все-таки можете контролировать. Выберите хотя бы три. Например:

1) сделайте несколько глубоких вдохов, прежде чем войти в комнату, чтобы успокоиться;

2) не спешите, отвечайте на вопросы спокойно;

3) постарайтесь получить удовольствие от собеседования.

Именно это делают великие спортсмены в напряженных ситуациях. Они выделяют несколько ключевых моментов, поддающихся контролю, и полностью сосредоточиваются на них. На Олимпийских играх 1996 года американский спортивный комментатор Чарли Джонс взял интервью у гребцов из разных стран. Каждый раз, когда он спрашивал о том, что выходило за рамки их контроля (например, о погоде, сильных и слабых местах противников или о непредвиденных ситуациях во время заплыва), олимпийцы отвечали так: «Это не в моей власти».

Отказываясь обращать внимание на все, что они не могли контролировать, эти чемпионы направляли всю свою энергию на то, что могли контролировать. В вашей жизни, сосредоточившись только на том, что «в вашей власти», вы не только повысите свою эффективность, но и значительно сократите уровень стресса.

Тот же подход можно использовать в общении с другими людьми, чтобы научить их контролировать то, что можно контролировать во время изменений, – на этот раз воспользуйтесь метафорой «светофор», которую использовала другая команда чемпионов по гребле, а именно сэр Стив Редгрейв и его коллеги – золотые медалисты, прежде чем пятый раз подряд стать олимпийскими чемпионами.

Они обсудили все возможные факторы, которые потенциально могут отнять у них победу. Затем записали их на бумаге и вычеркивали, когда сталкивались с ними во время тренировки. Получилась очень даже веселая игра, а не повод для расстройства.

Затем группа задумалась, могут ли эти факторы на самом деле помешать победе. Все согласились, что нет. Затем спортсмены обсудили, какой цвет лучше всего соответствует самоконтролю, если они все-таки позволят негативным факторам вмешаться в их настрой. Красный. А если они будут полностью контролировать ситуацию и беспрепятственно идти к победе, то для этого случая они выбрали зеленый цвет. Кроме того, они договорились, что желтый цвет олицетворяет момент принятия решения, когда они выбирают – вернуться к зеленому или идти к красному. Во время Олимпийских соревнований раздавалась команда «оставаться в зеленом» каждый раз, когда они чувствовали, что один из факторов может нарушить их сосредоточенность.

Попросите коллег обсудить, что их сбивает с пути. Составьте список этих факторов и подумайте, как с ними справиться.

В фильме Джона Клиза «Жизнь мозга по Монти Пайтону» (Monty Python's Life of Brain) есть блестящая сцена, которая демонстрирует потребность в принадлежности. Брайн, которого ошибочно принимают за Мессию, обращается к толпе, собравшейся послушать его. Он призывает людей подумать головой и говорит: «Послушайте, вы ошибаетесь! Вам не нужно бегать за мной. Научитесь думать самостоятельно! Вы же все личности!». А толпа повторяет в один голос: «Да! Мы личности!».

Долгое время считалось, что еда – изначальный мотиватор, который скрывается за потребностью в принадлежности; другими словами, мы остаемся в группе, чтобы обеспечить себя пропитанием. Однако в ходе недавних исследований на животных удалось выяснить, что так бывает не всегда.

Известный пример – когда детенышей обезьян забрали у матери и заменили ее двумя другими «матерями»: одну сделали из жесткой проволоки, а другую – из мягкой ткани. Каждой сделали сосок для кормления. Несмотря на наши многолетние убеждения (кто кормит, тот и хозяин), оказалось, что малыши больше привязались к «матери» из мягкой ткани, чем к проволочной «мамаше», даже когда исследователи изменили условия эксперимента и сделали так, чтобы только проволочная «мамаша» кормила их.

Эти исследования – часть более масштабной работы, посвященной теории привязанности. Джон Боулби, психолог, возглавивший эти исследования, считает, что привязанности складываются с рождения до трехлетнего возраста в зависимости от нашего опыта общения с родителями или попечителями. Это те люди, к которым мы обращаемся за защитой, утешением и поддержкой. В зависимости от того, как они реагируют на наши потребности, у нас складывается представление о сути привязанности, и, опираясь на эти ожидания, с самого раннего возраста мы придумываем самые разные способы добиться принадлежности.

Это подтвердили дальнейшие исследования, проведенные Чикагской школой медсестер, которая выяснила, что «отсутствие личностного чувства принадлежности» вызывает депрессию намного чаще других факторов, включая отсутствие социальной поддержки, одиночество и конфликты с окружающими. Исследование показало, что даже сильная социальная поддержка, то есть множество друзей и активная общественная жизнь, практически не влияет на уровень депрессии, в отличие от отсутствия искреннего чувства принадлежности определенной группе.

Я регулярно адаптирую книги по реализации изменений к потребностям той или иной организации, чтобы включить в них примеры успехов людей, которые там работают. Все получают по экземпляру книги. Когда книги розданы, первое, что происходит практически во всех случаях: все листают страницы в поисках своего имени или имени своих друзей и коллег. Многие сотрудники берут книгу домой, чтобы показать семье.