Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Этап сохранения не следует уравнивать с поражением. Это естественная реакция зрелого предприятия, которое сталкивается с оттоком клиентов, снижением выручки и другими неприятными явлениями, сопровождающими цифровую революцию. Проницательные руководители, готовые это принять, смогут удачнее провести компанию через преобразования.

Цифровая революция болезненна и часто необратима. Революция, происходящая в условиях цифрового вихря, обычно не дает возможности отраслевой компании «переждать бурю», как в случае кризиса, неудачного выпуска новой продукции или отрицательных отзывов в прессе. Это особенно справедливо при появлении «вампиров» ценностей, самых бескомпромиссных и разорительных революционных компаний. «Вампиры» ценностей создают настолько огромную ценность для покупателей, что их ожидания относительно этой ценности становятся очень высокими, поэтому возможности вернуться к прежней конкурентной иерархии не будет никогда. Действующие отраслевые компании могут получить преимущество, но только если не будут останавливаться на достигнутом и продолжать использовать те же методы работы.

Большинство обозревателей рынка не склонны считать компанию Netflix устоявшимся игроком рынка. Скорее, ее обычно воспринимают как наиболее существенную революционную компанию. Тем не менее у Netflix есть зрелый и постепенно уменьшающийся бизнес, в котором когда-то был совершен переворот: заказ DVD почтой по подписке.

Потоковая передача видео – прорыв, который сделала популярным компания Netflix, развивается огромными темпами. В январе 2016 года число клиентов сервиса потоковой передачи составляло 75 миллионов человек из более чем 190 стран, т. е. практически отовсюду, кроме Китая. В то же время доставка DVD почтой все еще обслуживает более 4,9 миллиона подписчиков в Соединенных Штатах Америки и принесла прибыль в размере 80 млн долл. США (23 % от совокупных доходов, получаемых в США) в четвертом квартале 2015 года {128} 128 «Q4 15 Letter to Shareholders», Netflix, January 19, 2016: files.shareholder.com/downloads/NFLX/1837473908x0x870685/C6213FF9–5498–4084- A0FF-74363CEE35A1ZQ4_15_Letter_to_Shareholders_-_COMBINED.pdf .

Чтобы максимально увеличить возможную прибыль (число DVD-подписчиков было самым высоким в 2010 году и достигало 20 миллионов, а за последний фискальный год сократилось на 18 %), компания Netflix применила стратегию сохранения, внедрив различные способы повышения производительности управления этим устаревшим направлением деятельности, включая упрощение и автоматизацию складских операций. Некоторые из мероприятий были описаны в статье The New York Times, посвященной работе распределительного центра компании в городе Фремонт, штат Калифорния: «Каждый час через автомат регистрации возврата выданных в прокат дисков проходит около 3400 дисков, а это в пять раз больше, чем во времена, когда диски обрабатывались сотрудниками Netflix вручную. Этот аппарат, который работающие здесь инженеры называют «волшебной рукой», символизирует успех компании Netflix в области сохранения прибыльности работы с физическими DVD, несмотря на то что она превращается в глобальный сервис потоковой передачи видео» {129} 129 Emily Steel «Netflix Refines Its DVD Business, Even as Streaming Unit Booms», New York Times, July 26, 2015: nytimes.com/2015/07/27/business/while-its-streaming-service-booms-netflix-streamlines-old-business.html?_r .

Однако важно понять, что стратегия сохранения – не единственная стратегия реагирования, доступная отраслевым компаниям для борьбы с угрозами в условиях цифрового вихря. Участники рынка могут перейти в наступление, бороться с революцией революционными методами (см. о стратегии прорыва ниже).

Тандем стратегий сохранения и прорывов – это искусный маневр. Исследование, проведенное нами в сфере производства, показывает, что сложности, связанные с ведением такой войны на два фронта, являются единственным сильнейшим тормозом для производителей, которые пытаются перейти от зрелых и ориентированных на производство продукции направлений деятельности к быстрорастущей сфере получения дохода, ориентированной на оказание услуг {130} 130 James Macaulay et al. «The Digital Manufacturer: Resolving the Service Dilemma», Cisco, November 2015: cisco.com/c/dam/en_us/solutions/industries/manufacturing/thought-leadership-wp.pdf . Это обычно происходит в организациях, которые стремятся защитить устаревшие источники получения прибыли во время работы над новыми революционными направлениями деятельности. Иногда сворачивание существующего направления бизнеса является рискованным. Помимо упомянутой сложности, организации должны тщательно взвесить инвестиции в конкурентные преимущества в рамках стратегий сохранения и прорыва и оценить, где можно выгоднее развернуть ресурсы.

• Какая тактика блокирования может помочь замедлить продвижение на рынок революционных компаний?

• Какие элементы деятельности предприятия, подвергшегося нападению, представляют собой устойчивые источники дохода?

• Чему мы можем научиться у революционных компаний, что помогло бы нам улучшить собственный бизнес?

• Какие меры необходимо предпринять для перестройки организации, чтобы приспособиться к новой конкурентной реальности?

• Стоит ли резко перейти от стратегии сохранения к стратегии прорыва (см. ниже) и начать наступление?

• Когда и как быстро необходимо принять решение об использовании стратегии отступления (см. ниже)?

Стратегия сохранения нацелена на повышение качества обслуживания клиентов и повышение производительности текущей работы в сегментах, находящихся под угрозой, но, если затраты на сохранение этого направления превышают получаемые от него преимущества, компаниям следует применить стратегию отступления. Эта стратегия делает акцент на отступление в определенную нишу на рынке, обслуживающую небольшое число существующих клиентов с особыми потребностями. Обычно нишей является такой рынок, на котором компания доминировала в прошлом и, как правило, является экспертом в управлении доходностью. Занятие ниши на рынке часто предполагает создание ценности взаимодействия определенного уровня (особенно с помощью индивидуализации), на которую революционным компаниям будет неинтересно покушаться.

Как и в случае стратегии сохранения, стратегии отступления не всегда являются признаком гибели. На самом деле они могут дать компании возможность занять новые вакансии ценностей, которые заменят иссякающие источники доходов и увеличат доходность капитала. Стратегии отступления отличаются от стратегий сохранения тем, что в большинстве случаев они предполагают сворачивание основного направления деятельности. При этом компания не тратит силы и ресурсы на «выколачивание» оставшейся ценности. Стратегии отступления применяются в случае истощения основной рыночной возможности, когда остается лишь источник дохода в нише.