Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Компания Kodak использовала интересный пример стратегии отступления. Широко известны подъем и упадок Kodak как огромной компании в сфере фотографии. В период расцвета она получала огромные доходы и преимущества и была ведущим международным брендом с доминирующим присутствием на многих из своих рынков. Распространенной точкой зрения является то, что цифровые технологии уничтожили компанию. Однако это не совсем так. Kodak еще существует, хотя и на более узком специализированном рынке. Сегодня компания Kodak является поставщиком решений по оцифровке для бизнеса. Например, она является поставщиком кинопленки для съемок многих голливудских фильмов.

Существует много похожих примеров в отраслях промышленности, которые, предположительно, должны уже быть полностью уничтожены. Например, специализированные бюро путешествий по-прежнему получают большую прибыль, если ориентируются на сложные маршруты и/или корпоративные рынки. Некоторые компании выпускают и продают виниловые пластинки. Может показаться удивительным, но в 2015 году в США самым быстрорастущим сегментом индустрии звукозаписи оказалось производство виниловых пластинок (в два раза выше роста аудитории потоковой передачи аудио), их продажи принесли около полумиллиарда долларов США {131} 131 Ethan Wolf-Mann «Vinyl Record Revenues Have Surpassed Free Streaming Services Like Spotify», Money, October 1, 2015: time.com/money/4056464/vinyl-records-sales-streaming-revenues/ . Некоторые компании такси уходят в специализированные области, такие как безопасные перевозки, контролировать которые сложно для Uber и других компаний, организующих совместные поездки. Для отступления определенно существует много возможностей. Но для участника рынка использование стратегии занятия ниши всегда приводит к тому, что объем рынка по одному из направлений деятельности значительно сокращается.

Стратегии отступления также включают в себя уход с рынка, на котором невозможно больше создавать ценность, превышающую затраты, или размещение на нем капитала перестает быть привлекательным. Выбор подходящего времени для ухода из рыночного сегмента может быть очень важным решением. Если сделать это слишком рано, вы рискуете выбросить деньги на ветер. Если слишком поздно, исчезнет всякая ценность. Как отмечалось в главе 3, компания GE коренным образом изменила стратегическое направление в сторону рынка «цифровой промышленности», как она сама его характеризует. Сделав этот шаг, компания решила, что части организации, не вписывающиеся в новую стратегию, необходимо преобразовать или продать. В ходе этих преобразований GE избавилась от ряда активов на сумму свыше 200 млрд долл. США, включая долю в вещательной компании NBC Universal, подразделении по производству бытовой техники и подразделении GE Capital, которое считалось основным подразделением компании {132} 132 Jen Wieczner «Last Big Chunk of GE Capital Sold to Wells Fargo», Fortune, October 13, 2015: fortune.com/2015/10/13/ge-capital-wells-fargo/ . Многие наблюдатели полагают, что продажа GE Capital стала наиболее радикальным шагом. В течение десятков лет GE Capital обеспечивало развитие и прибыльность компании, но его продажа при сохранении высокой ценности может оказаться разумным и дальновидным решением.

Сохранение и отступление являются оборонительными подходами, предназначенными для адаптации организации к изменяющимся условиям рынка и цифровой революции. Чтобы воспользоваться преимуществами вакансий ценностей и найти развивающееся направление, которое поможет преодолеть спад в других направлениях, подвергшихся нападению, организациям необходимо перейти в наступление.

• Каковы затраты (стратегические и финансовые) на продолжение инвестиций, связанных с сохранением?

• Существуют ли прибыльные нишевые рынки, куда мы можем проникнуть и на которых революционным компаниям будет сложно с нами конкурировать?

• Есть ли возможность оставить устаревшее направление бизнеса?

• Стоит ли ликвидировать устаревшее направление бизнеса?

• Как мы можем вывести активы (объединиться, продать или закрыть)?

• Какие знания необходимы, чтобы создать новое направление деятельности (т. е. найти вакансии ценностей)?

При обнаружении вакансии ценностей компаниям следует выбрать стратегию прорыва. Стратегии прорыва ориентированы на создание ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы для клиентов (в идеале всех трех видов) с помощью цифровых технологий и бизнес-моделей. Это подразумевает тщательный анализ появляющихся потребностей покупателей, учет возможностей и действий конкурентов и критическую оценку готовности организации к погоне за возможностью.

Прорыв призван найти новые способы создания трех видов ценности, чтобы изменить конкурентную динамику. В главе 2 мы выделили 15 революционных бизнес-моделей, создающих ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы. Эти бизнес-модели определяют, как создать ценность для клиентов, необходимую для реализации стратегии революции.

Стратегии революции зависят от осознания всех особенностей бизнес-среды.

• На что направлены расходы (цены).

• Текущий уровень качества обслуживания клиентов и меры по его улучшению (повышение персонализации, удобства, контроля, скорости).

• Как связаны друг с другом (или не связаны) стейкхолдеры (достаточно широкий круг лиц, имеющих отношение к предприятию. – Ред. ) на рынке и вокруг него (покупатели, партнеры, сотрудники, сторонние участники) и как платформы могут создать новые или дополнительные добавляющие ценность связи.

Как мы уже отмечали, для цифровой революции важна ценность, а не цепочка ее создания. Компании, реализующие стратегии прорыва, должны отказаться от привычной роли поставщиков и взглянуть на рынок глазами покупателя, сконцентрировавшись на результатах, а не на вложениях.

Если компаниям не всегда удается построить хорошую стратегию сохранения, то для большинства участников рынка разработка стратегии прорыва оказывается еще сложнее.

Основная причина заключается в том, что стратегические преимущества, обуславливающие успех компании, оказываются не слишком полезны при создании и капитализации прорывных инноваций. Поэтому многие действующие компании не станут искать вакансии ценностей без особой нужды. Согласно нашему исследованию, только одна из четырех компаний сама стремится стать революционной. Следовательно, нормой является реактивная реализация стратегий прорыва, при которой действующая организация ищет способы скопировать подход революционной компании или перехитрить ее в ответ на возникновение угрозы. Активные попытки проведения участниками рынка масштабной революции в погоне за вакансиями ценностей встречаются гораздо реже, и в условиях цифрового вихря компании, не пытающиеся ничего делать, не получат преимуществ.