Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Стратегии прорыва также затруднительно реализовать, если отраслевые компании совершают непродуманные приобретения в попытке изменить свою позицию. Часто это делается с помпой и преподносится как новаторство на новом рыночном пространстве. Эти приобретения могут фактически привести к потере конкурентных преимуществ, если они не были стратегически оправданны или были неверно интегрированы в работу предприятия (или всё сразу). Стратегии прорыва, задуманные как краткосрочное лекарство для направлений деятельности, которыми неправильно управляли или которые отжили свой век, обречены с самого начала. Даже рациональные приобретения часто оканчиваются неудачей, если у действующей компании нет заранее определенных процессов, систем и навыков, необходимых для того, чтобы приспособиться к меняющимся коммерческим приоритетам.

Нет универсального рецепта разработки стратегии прорыва. Некоторые компании достигают успеха через приобретения, некоторые – в совместных предприятиях, а некоторые – путем создания новой дочерней компании или объединения с ней. Другие сами превращаются в венчурные компании и создают портфель инвестиций, с помощью которого можно получить инновации, способные дать компании какие-либо преимущества.

Комбинированная революция (создание ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы одновременно) повышает шансы добиться успеха в подготовке и реализации стратегий прорыва. Например, ценность стоимости и ценность взаимодействия обычно считаются конкурирующими альтернативами. Однако, как мы уже показывали, революционные компании переворачивают это представление. Большинство действующих компаний выросло в окружении, где развивалась либо одна ценность, либо другая, а попытка создать обе воспринималась как дилетантство и путь к гибели. Создание ценности платформы также является загадкой для действующих компаний, поскольку во многих из них изначально заложены принципы сохранения традиционных бесплатформенных способов взаимодействия и ведения торговли.

• Как можно создать новые виды ценности стоимости, ценности взаимодействия и/или ценности платформы для клиентов?

• Можем ли мы произвести комбинированную революцию, которая сделает наши товары или услуги еще более привлекательными, т. е. сможем ли мы перехитрить революционную компанию?

• Какова окупаемость инвестиций (включая риск ликвидации существующих направлений деятельности) в революцию, будет ли она больше, чем прибыль, полученная в результате реализации стратегии сохранения?

Тогда как стратегии прорыва нацелены на стимулирование переворота на рынке, стратегии оккупации ориентированы на сохранение конкурентных преимуществ, связанных с этим переворотом. Стратегии оккупации опровергают известное в Силиконовой долине выражение «создайте нечто, а клиенты придут» и основываются на факте, что компания, начавшая революцию, может не выйти из нее победителем. Фактически они признают, что вакансии ценностей являются рыночными преимуществами, за которые ведется ожесточенная борьба, и увеличение дохода, получаемого благодаря этим возможностям, требует разработки стратегии по расширению переворота и увеличению продолжительности пребывания компании в поле вакансии ценностей. Следовательно, это основная составляющая конкуренции и развития в условиях цифрового вихря.

Как и в случае стратегий сохранения и прорыва, действующие компании также обычно испытывают трудности при разработке стратегий оккупации. Когда люди говорят о проблемах, с которыми сталкиваются отраслевые компании во время «превращения в революционные организации», они часто упоминают неспособность преуспеть с помощью стратегий оккупации. Дело в том, что в этом случае организация часто оказывается в незнакомой ситуации. Как отмечалось раньше, вакансии ценностей могут появиться на смежных рынках, совершенно новых рынках или в результате цифровых усовершенствований на существующих рынках. Во всех трех случаях отраслевая компания работает в неизведанной обстановке – такой, для которой не существует правил, созданных руководителями или отдельными участниками, проверенных временем подходов, надежных ментальных моделей, механизмов преодоления трудностей и других видов организационного поведения, которые доказали свою успешность. Поскольку стратегия оккупации подразумевает управление «новой» частью бизнеса, она часто страдает из-за сложностей, описанных выше, когда компании пытаются одновременно управлять направлениями деятельности, приходящими в упадок (сохранения, отступление), и развивающимися направлениями (прорыв, оккупация).

Так как вакансии ценностей имеют ограниченный срок жизни, обычно их эксплуататоры рано или поздно замечают, что новые захватчики активно пытаются отвоевать рыночную возможность и внедрить новые формы ценности стоимости, ценности взаимодействия или ценности платформы. По мере созревания вакансии ценностей или совершения в ней прорыва компании должны отказаться от наступательной политики, характерной для стратегии оккупации, в пользу оборонительной стратегии сохранения, чтобы увеличить доходы и прибыль.

KONE, финская компания, занимающаяся производством и техническим обслуживанием лифтов и эскалаторов, является, возможно, первой компанией, которая приходит в голову при упоминании перехода к цифровым технологиям. Ее продукты помогают людям передвигаться чисто механическим, а не цифровым способом. В 2015 году KONE, как многие другие компании, столкнулась с разными стратегическими и тактическими проблемами, например, низкой стоимостью продукции конкурентов из Китая, а также снижением объемов строительства во многих странах и регионах. Собственно, ни одна из этих проблем не была цифровой по своей природе, но, если посмотреть чуть глубже, можно разглядеть цифровые возможности и угрозы.

Например, компании, работающие в сфере информационных технологий, такие как IBM, Toshiba, Honeywell и Samsung, пытались совершить революцию в области строительства путем создания «умных» городов, районов и зданий. В ходе этих изменений объекты инфраструктуры, включая лифты и эскалаторы, соединялись друг с другом с помощью цифровых технологий. Компании, управляющие объектами инфраструктуры, брали на себя возросшую ответственность по обслуживанию инфраструктуры зданий с использованием цифровых технологий. Лифты и эскалаторы становились подключенными устройствами, которые можно контролировать, оценивать их состояние, обслуживать и ремонтировать удаленно. Компания KONE увидела, что эти сдвиги создали ряд вакансий ценностей, и в результате признала цифровизацию ключом к получению источников доходов и прибыли в новых направлениях деятельности по производству оборудования, его модернизации и техническому обслуживанию.