Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

KONE поняла, что ей не удастся в одиночку занять эти вакансии ценностей или отреагировать на угрозы – для этого был нужен партнер. Поэтому в феврале 2016 года компания объявила о начале стратегического партнерства с IBM с целью совместной разработки и развертывания облачных сервисов, подключенных устройств и технологий расширенной аналитики {133} 133 «KONE Joins Forces with IBM for IoT Cloud Services and Advanced Analytics Technologies», KONE Corporation, February 19, 2016: kone.com/en/press/press/kone-joins-forces-with-ibm-for-iot-cloud-services-and-advanced-analytics-technologies-2016–02–19.aspx . Исполнительный директор компании KONE Хенрик Эрнрот говорил: «Мы работаем в подключенном мире и благодаря сотрудничеству с компанией IBM создадим новые решения, например, улучшенные средства удаленной диагностики и прогнозирования. Мы сможем предоставить нашим клиентам более совершенные услуги, а пользователи отметят повышение качества обслуживания». Для компании KONE борьба за занятие цифровых вакансий ценностей потребовала другого подхода: она начала сотрудничать с организацией, которая в противном случае стала бы сильным конкурентом.

• Как можно дифференцировать революционное предложение и расширить виды ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы, которые оно дает клиентам?

• Что нам нужно делать для занятия вакансии ценностей: создавать, покупать или искать партнеров?

• Как мы можем использовать платформу для увеличения масштаба?

• Можем ли мы воздвигнуть барьеры (например, статус платформы, защита прав интеллектуальной собственности), которые замедлят продвижение конкурентов?

• Достигла ли вакансия ценностей своей зрелости и требуется ли переход к стратегии сохранения?

• Какие знания необходимы, чтобы создать новое направление деятельности (т. е. дополнительные вакансии ценностей)?

Давайте поближе рассмотрим стратегию оккупации, которая должна быть наиболее актуальной для руководителей предприятий в условиях цифрового вихря. В частности, мы подробнее остановимся на трех подходах к реализации стратегии оккупации – создании, покупке и поиске партнера – и на том, к чему они могут привести в сфере финансовых услуг, которая, как показало наше исследование, должна значительно измениться под влиянием цифровой революции в ближайшие пять лет.

Управление инвестициями является одним из главных направлений развития и повышения прибыльности действующих финансовых учреждений. Стоимость активов, управляемых специалистами, во всем мире достигла 74 трлн долл. США, а прибыль от них достигает отметки в 100 млрд долл. США {134} 134 Gary Shub et al. «Global Asset Management 2015: Sparking Growth with Go-to-Market Excellence», BCG Perspectives, July 7, 2015: bcgperspectives.com/content/articles/financial-institutions-global-asset-management-2015-sparking-growth-through-go-to-market-strategy/ . Соответственно, банки, страховые компании, предприятия, ведущие операции с ценными бумагами, и финансовые консультанты охотятся за клиентами-инвесторами, особенно за клиентами с высокой чистой стоимостью активов и так называемыми «премиальными» клиентами, и взимают плату за предоставление консультаций. К неудовольствию большинства действующих компаний, появление «роботов-консультантов» (революционных предприятий, использующих специальные алгоритмы для автоматического управления средствами без участия консультантов-людей) стало перспективной альтернативой для сотен тысяч инвесторов и создало угрозу для важного источника дохода. Робот-консультант представляет собой революционное решение, и сейчас ведется борьба за захват этой новой вакансии ценностей.

Компании, включая Betterment, FutureAdvisor и Wealthfront, во главе других революционных предприятий пытаются совершить нападение на цепочку создания ценности действующих организаций. Бизнес-модель с использованием роботов-консультантов представляет ценность для инвесторов сразу по нескольким направлениям. Во-первых, эта модель создает ценность стоимости благодаря отсутствию необходимости оплачивать дорогие консультации в сфере инвестиций. В рамках такой модели взимается небольшая плата в процентном размере от стоимости активов, находящихся в управлении, обычно на уровне самых дешевых механизмов инвестирования, используемых банками (например, паевыми фондами). Во-вторых, она создает ценность взаимодействия для клиентов, сокращая количество обязанностей по управлению портфелем по типу «сделай и забудь» {135} 135 Julia Greenberg «Financial Robo-Advisers Go into Overdrive as Market Rumbles», Wired, August 27, 2015: wired.com/2015/08/FinTechs-robo-advisers-go-overdrive-market-rumbles/ . Ценность взаимодействия, помимо всего прочего, обеспечивается благодаря автоматической перебалансировке портфелей и реинвестированию дивидендов.

Пока неизвестно, являются ли на самом деле роботы-консультанты «вампирами» ценностей, обладающими таким конкурентным преимуществом, которое сократит общий объем рынка. На сегодняшний день это еще не так. Возможно, роботы-консультанты смогут сделать предоставление консультаций по финансовым вопросам более экономными для неосвоенных рынков и даже увеличить общий размер рынка. Однако в краткосрочной перспективе существует реальная угроза того, что представляемая ими революция разрушит основные принципы ведения бизнеса среди участников: по прогнозам аналитиков, размер активов под управлением роботов-консультантов достигнет к 2020 году 450 млрд долл. США {136} 136 Sarah O’Brien «Will You Trust a Robot to Manage Your Money – When You’re 64?», CNBC, June 2, 2015: cnbc.com/2015/06/02/will-you-trust-a-robot-to-manage-your-money-when-youre-64.html . Несмотря на то что это составляет лишь малую часть сферы управления активами в мире, оцениваемую в триллионы долларов США, бизнес-модели роботов-консультантов привлекли внимание действующих компаний.

Серьезность прорыва, связанного с использованием роботов-консультантов, широко обсуждалась, но среди наблюдателей отрасли существует единое мнение, что элементы этой модели (например, аналитика и автоматизация) должны сохраниться и стать общепринятыми в финансовом консультировании. Революция, связанная с использованием роботов-консультантов, также представляет собой интересный для отраслевых компаний пример реализации стратегий оккупации. Давайте посмотрим, как три разных компании, работающие в сфере управления инвестициями, – Charles Schwab, BlackRock и Fidelity – применили три разных варианта стратегии оккупации (создание, покупку и поиск партнера соответственно) для борьбы с угрозой со стороны роботов-консультантов.

Charles Schwab. Создание

В 1970-х годах появилась компания Charles Schwab Corporation, которая работала с брокерскими скидками. К 1990-м годам компания стала одним из лидеров электронной торговли. Теперь угроза со стороны роботов-консультантов вынудила компанию Schwab снова принять меры. В октябре 2014 года компания объявила о запланированном запуске сервиса Schwab Intelligent Portfolios, собственной версии робота-консультанта. В отличие от моделей более мелких революционных конкурентов в Schwab Intelligent Portfolios услуги бесплатны. По словам представителей компании, «Schwab Intelligent Portfolios является автоматизированным сервисом, предоставляющим консультации в сфере инвестиций. Эта сложная технология сама построит, будет отслеживать и в случае необходимости перебалансирует ваш портфель. Вам не нужно делать этого самостоятельно. Кроме того, Schwab Intelligent Portfolios не взимает оплату за консультации, комиссии или плату за обслуживание счета» {137} 137 «Schwab Intelligent Portfolios», Charles Schwab, accessed April 6, 2016, intelligent.schwab.com . По итогам первого полного квартала размещения на рынке Intelligent Portfolios компания Schwab сообщила, что в сервисе зарегистрировано 39 000 счетов и присутствует активов на сумму 3 млрд долл. США {138} 138 «Schwab Posts First Robo Results; Q2 Earnings Beat Estimates», ThinkAdvisor, July 16, 2015: thinkadvisor.com/2015/07/16/schwab-posts-first-robo-results-q2-earnings-beat-e .