Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

В стратегии прорыва может преобладать один вид ценности с поддержкой другого вида ценности. Например (как в случае с Uber), стратегия может заключаться в предоставлении более высокого качества обслуживания по сопоставимой или более низкой цене или же (как в случае со звонками Skype или текстовыми сообщениями WhatsApp), наоборот, в предоставлении приемлемого качества обслуживания по очень низкой цене. Роль ценности стоимости в некоторой степени зависит от отправной точки: применяется ли стратегия прорыва действующей компанией в ответ на угрозу или является подготовительным шагом для проведения новой революции на рынке. В первом случае ценности стоимости следует отдать предпочтение, чтобы полностью уничтожить появившегося конкурента и потенциально надолго избавиться от врага, поскольку позиции действующей отраслевой компании обычно сильнее. В последнем случае ценность стоимости не будет основным компонентом. По собственному желанию существующий участник рынка не будет уничтожать сам себя путем создания обширной ценности стоимости для клиентов.

В то время как стратегии прорыва могут реализовываться на основе одного из видов ценности для клиентов, стратегии оккупации, как правило, используют все три вида. Реализуя стратегию оккупации, компании вступают в масштабную войну за вакансию ценностей. Но чтобы победить, им необходимо произвести комбинированную революцию, создающую все три вида ценности для покупателей. Ценность платформы является ключевым фактором, поскольку она помогает удержать вакансию ценностей на более долгий срок, воздвигая (но, не разрушая) барьеры для выхода на рынок, ограничивая подвижность участников рынка и готовя основу для получения дополнительных доходов, которые дает платформа.

Стратегии, упомянутые в этом сборнике, следует применять неоднократно. Компания не будет всегда занимать одну вакансию ценностей и (если она успешно работает) не будет в забвении доживать свои последние дни, реализуя стратегию отступления. Напротив, компания должна двигаться вперед, с течением времени заново используя эти стратегии, чтобы извлечь выгоду и получить доход на каждом этапе своего развития. Цифровой вихрь предлагает много возможностей. Вопрос для руководителей должен заключаться в том, сколькими из этих возможностей их компании могут воспользоваться.

Давайте рассмотрим, как эти стратегии пересекаются с разными видами конкурентной динамики, которые мы описывали, и снова вернемся к эволюции индустрии звукозаписи. В главе 3 мы обсуждали цифровую революцию в индустрии звукозаписи, которая началась с оцифровки музыкальных произведений и бесплатного сервиса Napster для их скачивания. Как мы увидели, сервис Napster совершил начальную революцию, но после его вытеснения из индустрии звукозаписи с помощью классической тактики блокирования на рынке образовался вакуум. Потребители явно хотели скачивать музыкальные файлы. В то время как многие переключились на незаконные торренты, например, Pirate Bay, компания Apple была уверена, что миллионы людей готовы были платить разумную цену, чтобы законно получать музыкальные файлы хорошего качества. Успех iTunes доказывает, что компания была права.

Таким образом, хоть компания Napster и произвела революцию в индустрии звукозаписи, она не смогла занять вакансию ценностей цифрового распределения. Компания Apple с ее интуитивно понятным аппаратным и программным обеспечением, а также ценностью платформы, основанной на соглашениях с большинством крупных студий звукозаписи и исполнителей, успешно заняла эту вакансию. Компании должны понять важное различие между уничтожением рынка и его оккупацией. Предприятия, захватывающие вакансии ценностей, отличаются успешным проведением комбинированной революции, особенно способностью сочетать быстрый рост (ценность платформы) с использованием бизнес-модели, которая дает достаточный доход и обеспечивает рентабельность, одновременно нанося удар по конкурентам (ценность стоимости). Компания Apple добилась успеха, превратив iTunes в господствующую силу в сфере продаж цифровой музыки.

К изумлению Apple (и к восторгу музыкальных фанатов), цифровой вихрь не прекратил своего движения. В эпоху, предшествовавшую ему, у компании Apple были бы почти непреодолимые преимущества, включая виртуальную платформу распределения, которую использовали почти 900 миллионов покупателей [22] В сентябре 2014 года в iTunes было зарегистрировано 885 миллионов учетных записей. Источник: Yoni Heisler «Bono Talks 885 Million iTunes Accounts, New Music Format, and ‘Haters’», Engadget, September 22, 2014: engadget.com/2014/09/22/bono-talks-885-million-itunes-accounts-new-music-format-and-sa/ (iTunes), и тесную интеграцию с мобильными устройствами (iPod, а затем iPhone), которых в совокупности было продано свыше 1 миллиарда [23] По данным на октябрь 2015 года, компания Apple продала свыше 400 миллионов iPod. Источник: Sam Costello «This Is the Number of iPods Sold All-Time», About.com, October 13, 2015: ipod.about.com/od/glossary/qt/number-of-ipods-sold.htm Согласно сведениям, за второй квартал 2015 года компания продала около 822 миллионов iPhone. Источник: Evan Niu «How Many iPhones Has Apple Sold?», Motley Fool, November 14, 2015: fool.com/investing/general/2015/11/14/iphones-sold.aspx?source=isesitlnk0000001 .

Но сервисы потоковой передачи музыки, такие как Pandora и Spotify, оттеснили iTunes с помощью услуг, имеющих признаки, так скажем, «вампиров» ценностей. Только в США объем потоков музыки в 2015 году вырос в два раза и составил 317 миллиардов композиций {158} 158 Sarah Perez «Nielsen: Music Streams Doubled In 2015, Digital Sales Continue To Fall», TechCrunch, January 7, 2016: techcrunch.com/2016/01/07/nielsen-music-streams-doubled-in-2015-digital-sales-continue-to-fall/ . Оба сервиса предлагают бесплатный неограниченный доступ к музыке для клиентов, которые согласны слушать рекламу, а премиум-доступ с более высоким качеством обслуживания можно получить примерно за 10 долл. США в месяц (в iTunes на эти деньги можно купить 10 композиций). Большинство выбирает бесплатный вариант с рекламой [24] Например, только 5 % пользователей Pandora имеют платную подписку. Источник: Trevis Team «Why the Subscription Business Is Important for Pandora and Where Is It Going?», Forbes, September 4, 2015: forbes.com/sites/greatspeculations/2015/09/04/why-the-subscription-business-is-important-for-pandora-and-where-is-it-going/#4e3a4a0265ce .

Несмотря на то, что клиентам нравится слушать потоковую музыку, они не хотят оплачивать подписку: 78 % потребителей в США заявили, что «вряд ли» заплатят даже 10 долл. США в месяц, ведь сервисами можно пользоваться бесплатно {159} 159 Paul Resnikoff «$9.99 Is ‘Way Too Expensive’ for Streaming Music, Study Finds», Digital Music News, January 7, 2016: digitalmusicnews.com/2016/01/07/9–99-is-way-too-expensive-for-streaming-music-study-finds/ . В связи с этим возникает вопрос, какой объем доходов сможет компенсировать компания Apple, если приобретет сервис Spotify. Весь ход революции в индустрии звукозаписи показывает, что компании беспрестанно испытывают давление, вынуждающее их создавать инновации, находить и занимать вакансии ценностей. Даже если отраслевым компаниям удается справиться с «вампирами» ценностей (у Apple получилось выиграть только первый раунд), они не смогут восстановить доходы. Предприятия должны подготовиться к следующей битве. Революция также подразумевает движение к конечному состоянию «нулевых предельных затрат» {160} 160 Jeremy Rifkin «The Zero Marginal Cost Society (New York: Palgrave Macmillan, 2014). в предложениях, которые легко можно сделать цифровыми.