Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

В таком случае планирование является попыткой руководства предсказать будущее, что всегда было неблагодарным делом [29] В книге Генри Минцберга «Взлет и падение стратегического планирования» проводится различие между «намеренной» стратегией, являющейся попыткой прогнозирования будущего и составления плана для него, и «независимой» стратегией, основанной на способности реагировать на непредвиденные события. Большинство руководителей используют намеренную стратегию, которая ориентирована на прогнозирование как будущих событий, так и адекватных способов реагирования на них. Намеренная стратегия заставляет компании придерживаться плана, несмотря на материальные изменения в конъюнктуре рынка. Эти изменения, как в калейдоскопе, происходят в цифровом вихре постоянно, поэтому данный подход – не самый удачный выбор. Гибкость (или адаптивность) бизнеса (business agility), о которой мы поговорим в этой главе, является набором способностей, позволяющим компаниям реализовывать независимые стратегии по мере появления тех или иных событий и возможностей. См. книгу Henry Mintzberg «The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning, Plans, Planners» (New York: The Free Press, 1994). , а сейчас, с учетом конкурентной динамики и скорости изменении, которые мы описывали в главе 1, вообще практически бессмысленно. Пока руководители корпят над разработкой плана, их компанию все глубже засасывает в цифровой вихрь, где непрерывно меняются технологии, появляются новые бизнес-модели и происходит слияние отраслей промышленности. Все чаще революционные компании с успехом расстраивают планы развития остальных компаний еще до того, как они будут представлены сотрудникам и акционерам, поскольку источник прибыли, на котором они были основаны, уже испарился.

Слишком многие действующие организации уверены, что линейный подход к разработке стратегии (т. е. планирование) спасет их от набирающих скорость изменений на рынке. В постоянно меняющемся мире долгосрочный план будет скорее якорем, чем рулем, и компания может оказаться в таком положении, которое уже не будет целесообразным. Однажды Вуди Аллен сказал: «Если хотите рассмешить Бога, расскажите ему о своих планах». В условиях цифрового вихря планирование во многих случаях превращается в проблему.

На наш взгляд, вместо планирования действующие предприятия должны создать набор способностей, который позволит им развиваться со скоростью, подвижностью и эффективностью революционных компаний.

Проведение комбинированной революции с одновременной реализацией оборонительных и наступательных стратегий требует нового подхода. Мы называем этот набор способностей [30] Эти способности не являются статическими «ключевыми компетенциями», которые, будучи однажды сформированными, предоставляют конкурентное преимущество (например, сильную цепочку поставок или «центр компетенции»). Несмотря на то, что эти характеристики могут служить преимуществами, суть цифровой гибкости бизнеса заключается в том, чтобы помочь компаниям предвидеть изменения на рынке и создавать ценность для клиентов. цифровой гибкостью бизнеса. Цифровую гибкость бизнеса легче всего представить как метаспособность, которая основывается на трех базовых способностях: гиперосведомленности, информированном принятии решений и быстрой реализации (см. рис. 14). Благодаря цифровой гибкости бизнеса компании могут создать исключительную ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы с помощью:

• определения важных изменений в среде, окружающей компанию, преимущественно благодаря сбору значимых данных и аналитической информации;

• анализа данных, усвоения знаний и систематического привлечения нужных людей для принятия правильных решений.

• быстрой реализации решений и быстрого масштабирования, а также отказа от неудачных или устаревших подходов.

Рисунок 14. Цифровая гибкость бизнеса

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

Благодаря цифровой гибкости бизнеса корпорации могут предугадать появляющиеся потребности покупателей, а не ждать, пока революционные компании предложат более привлекательную ценность. На основе максимально точной информации и подтверждающих сведений они могут решить, стоит ли преследовать вакансию ценностей и как ее получить. Кроме того, они могут быстро продвигаться на рынки, удерживая их дольше и максимально увеличивая прибыль. В этой главе будет подробно рассказано о цифровой гибкости бизнеса, а главы 6, 7 и 8 касаются тонкостей достижения организациями гиперосведомленности, информированного принятия решений и быстрой реализации. Дальше мы увидим, что эти способности взаимодействуют и дополняют друг друга.

Компании, обладающие высокой цифровой гибкостью бизнеса, быстро и эффективно реагируют на появляющиеся угрозы и захватывают новые рыночные возможности еще до того, как соперники успевают их заметить (гиперосведомленность). Они используют информационные преимущества для анализа источников ценности и разработки успешных стратегий и предложений ценности (информированное принятие решений). Быстро меняют направление движения, отражают угрозы и используют возможности, а с помощью платформ значительно ускоряют изменения (быстрая реализация). Эти возможности позволяют им:

• дифференцировать и повышать надежность основных направлений деятельности, чтобы революционным компаниям сложно было воспроизвести или превзойти предлагаемую ими ценность;

• извлекать максимальную выгоду из направлений деятельности, приходящих в упадок при появлении «вампиров» ценностей;

• занимать вакансии ценностей, чтобы поддержать рост на заре переворота.

Неслучайно одни и те же компании (Amazon, Apple, Google, Netflix, Tesla) появляются при обсуждении вопросов цифровой революции. Все они признают, что борьба за господство на рынке в условиях цифрового вихря никогда не прекращается. У каждой из них есть систематически используемые стратегии для постоянного нападения и оккупации вакансий ценностей. Поэтому мы видим, что Amazon запускает космическую программу, Apple уходит в сферу платежей, Google занимается разработкой беспилотных автомобилей, Netflix пробует производство телевизионных программ, а Tesla открывает новое направление деятельности в сфере аккумулирования энергии. Эти шаги вызваны жадностью (потенциал роста вакансий ценностей) и страхом (понимание своей уязвимости при нападении). Не так уж важно, принесут ли эти инвестиции плоды в будущем или от этих начинаний откажутся, – гордыня нематериальна. Все эти компании зависят от высокого уровня цифровой гибкости бизнеса.