Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Принятие правильных решений в значительной степени основано на качественном анализе данных и обязательном доступе внутренних и внешних специалистов к необходимым знаниям. Такие специалисты должны участвовать в процессе принятия решений на определенных этапах независимо от их местонахождения, роли или должности. Все заинтересованные лица должны иметь возможность участвовать в процессе принятия решений и предоставить контрдоказательства и объективные рекомендации, даже если они противоречат мнению высшего руководства. Разные точки зрения составляют основу информированного принятия решений, но это лишь один из элементов более крупной задачи участия в деятельности компании.

Помимо накопления знаний внутри организации, компании могут получать свежие взгляды и мнения о проблемах, сотрудничая с клиентами, партнерами и сторонними специалистами. Все чаще компании используют краудсорсинг, чтобы найти ответы на сложные вопросы и получить альтернативные решения, когда внутренних возможностей оказывается недостаточно или необходимо найти обоснование своих выводов.

Компании, стремящиеся к информированному принятию решений, должны критически оценить свои сильные и слабые стороны. Они могут задать себе вопрос, являются ли они уязвимыми к воздействию революции, и определить, как улучшить свое положение, увеличив ценность стоимости, взаимодействия и платформы для клиентов. Если они уже подверглись влиянию революции, компании могут принять информированные решения о том, как добиться успеха: нужно ли им вступить в борьбу с революционным предприятием или необходимо преследовать другую вакансию ценностей. Они также могут выяснить, обладают ли необходимыми для достижения успеха навыками и бизнес-процессами или требуется что-то менять.

Информированное принятие решений применимо не только к важным стратегическим шагам компании. Каждый день крупные предприятия могут принимать тысячи более удачных решений, если будут широко распространять аналитические данные в организации, внедрять в бизнес-процессы специальные средства, поддерживающие принятие решений, и автоматизировать их принятие согласно бизнес-правилам. Цифровизация бизнес-процессов жизненно необходима «информированному» предприятию (мы рассмотрим формирование способности информированного принятия решений в главе 7).

На примере немецкой компании Deutsche Post DHL показано, как информированное принятие решений может стать неотъемлемой частью работы каждого сотрудника в организации. Компания DHL признает, что огромное значение имеет внедрение технологий информированного принятия решений непосредственно в бизнес и рабочие процессы всех сотрудников (независимо от того, находятся ли они в офисе, в производственных помещениях или на выезде).

DHL является крупнейшей в мире компанией курьерской доставки и насчитывает около 500 000 сотрудников в 220 странах. Компания предлагает широкий спектр услуг, включая услуги организации системы поставок, грузовые перевозки и услуги курьерской доставки под брендом DHL {185} 185 «At a Glance», Deutsche Post DHL Group, accessed April, 2016: dpdhl.com/en/about_us/at_a_glance.html .

Большинство сотрудников компании работают на складах, транспортных средствах или других объектах, связанных с логистикой. В одном из трех глобальных узлов DHL ежегодно обрабатывается 46 миллионов международных заказов на перевозки {186} 186 «DHL Invests $108 Million in Its Americas Hub», DHL, May 29, 2015: dhl.com/en/press/releases/releases_2015/group/dhl_invests_108_million_in_its_americas_h ub.html . Учитывая такой масштаб деятельности, работники DHL ежедневно принимают невероятное число личных решений во всей зоне влияния компании.

Чтобы помочь им получить прямое преимущество от информированного принятия решений, компания DHL начала тестирование инновационных цифровых возможностей. В 2015 году компания объявила о начале сотрудничества с организацией Ricoh и фирмой по производству переносных вычислительных систем Ubimax с целью тестирования так называемой системы «визуального подбора товарных единиц» на складе в Нидерландах {187} 187 «DHL Successfully Tests Augmented Reality Application in Warehouse», DHL, January 26, 2015: dhl.com/en/press/releases/releases_2015/logistics/dhl_successfully_tests_augmented_realit y_application_in_warehouse.html . «Подбор» представлял собой процесс комплектования заказов клиентов из единиц товара, находящихся на складе.

На три недели DHL дала сотрудникам склада головные дисплеи Google Glass. Информация о задачах, составляющих процесс собирания посылок на складе, проецировалась на дисплеи в графическом формате «дополненной реальности». Работники в своем поле зрения могли видеть точную и оптимизированную информацию о месторасположении и количестве продуктов, которые необходимо забрать. Во время испытания 10 работников забрали более 20 000 предметов, выполняя 9000 заказов.

Это решение позволило сотрудникам выполнять поставленные задачи, выискивая необходимые данные вручную, и принимать тысячи отдельных решений относительно процесса сбора посылок. У них было понятное руководство, основанное на аналитических данных, которые уже использовались для принятия информированных решений об оптимальных методах сбора посылок.

Это позволило им сосредоточиться на других аспектах работы. К тому же во время эксперимента производительность процесса сбора посылок повысилась на 25 % {188} 188 «DHL Successfully Tests Augmented Reality Application in Warehouse», DHL, January 26, 2015: dhl.com/en/press/releases/releases_2015/logistics/dhl_successfully_tests_augmented_realit y_application_in_warehouse.html .

Пилотный проект DHL – яркий пример того, как внедрение аналитических данных прямо в рабочие процессы сотрудников может преобразовать весь бизнес. Работникам склада вовсе не обязательно быть специалистами по анализу данных. Напротив, аналитические данные позволяют сотрудникам делать работу, в которой они разбираются лучше всего, только эффективнее и быстрее. Вдохновившись успехом пилотного проекта, DHL рассматривает более широкое внедрение этой возможности.

Быстрая реализация – это способность компании к быстрому и эффективному выполнению планов. К сожалению, она редка, особенно в крупных организациях, где выполнение планов осложняется косностью корпоративной культуры, склонностью к прогнозированию, борьбой за влияние, неприятием неудач, а также нежеланием инвестировать в необходимые для завершения задач ресурсы. В связи с этим скорость и качество реализации постоянно находятся в списке приоритетных задач директора компании {189} 189 Charles Mitchell, Rebecca L. Ray, and Bart van Ark «CEO Challenge 2014», The Conference Board, 2014: conference-board.org/retrievefile.cfm?filename=TCB_R-1537–14-RR1.pdf&type=subsite . Как мы увидели в первой главе, стартапы обгоняют отраслевые компании в таких областях, как срок выхода на рынок, проведение экспериментов и взятие рисков. То есть в сферах, крайне важных для достижения успеха в цифровом вихре, в котором активно появляются революционные компании, а вакансии ценностей быстро занимаются. Для упрощения деятельности и ускорения реализации планов отраслевым предприятиям может помочь симуляция стратегий стартапов. В то время как крупным фирмам быстрый выпуск новых инновационных продуктов и услуг дается с трудом, программа компании General Electric FastWorks позволяет ускорить время от создания концепта до «минимально жизнеспособного продукта», который могут испытать клиенты. Учитывая их отзывы, компания GE затем оттачивает идею, модифицирует или отказывается от нее {190} 190 Brad Power «How GE Applies Lean Startup Practices», Harvard Business Review, April 23, 2014: hbr.org/2014/04/how-ge-applies-lean-startup-practices/ .