Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Для AgileCo это оказалось решающим открытием. Как и большинство контактных центров по всему миру, AgileCo следовала правилу «первого освободившегося оператора», согласно которому входящий звонок перенаправляется ближайшему доступному в очереди оператору. Логика правила очевидна: клиенты, звонящие в колл-центры, не хотят долго ждать ответа. Ясно, что чем дольше ждет звонящий, тем больше растет его нетерпение и вероятность, что он повесит трубку. Следовательно, правило первого освободившегося оператора лежит на важном негласном предположении: операторы взаимозаменяемы (т. е. один оператор точно такой же, как и любой другой).

Результаты анализа AgileCo оспаривали это предположение. Они показали, что характеристики оператора чрезвычайно важны, когда они нужным образом совпадают с характеристиками звонящего. Поэтому AgileCo предстоял выбор: оставить действующую систему распределения звонков, основывающуюся на правиле первого освободившегося оператора, или перейти на новую систему, основанную на подборе оператора, подходящего тому, кто звонит. Решение сменить систему может казаться очевидным, но в случае с AgileCo это было не так, и это редко очевидно на практике. Правило первого освободившегося оператора глубоко внедрено в рабочие процессы контактных центров. Оно было многократно протестировано и работает уже многие годы. В AgileCo его применяли десятки лет. Эта система не просто рабочая. Это система, которую знают, понимают и которой доверяют работники колл-центров, менеджеры, руководители, поставщики и прочие заинтересованные лица. Более того, поскольку она интегрирована в средства ПО, используемые большинством контактных центров, переход на новую систему представлялся непростой задачей.

AgileCo приняла решение провести серию экспериментов, чтобы испытать гипотезу о совместимости звонящего и оператора. Они подтвердили результат анализа. После внедрения правила о совместимости звонящего и оператора во всех контактных центрах показатель удержания клиентов AgileCo удвоился с 16 % до 32 %. Хотя некоторые клиенты теперь дольше ждут ответа оператора, компания рассчитала, что это неудобство возмещается улучшенными результатами. Кроме того, страхователи замечают улучшение качества обслуживания. Они остаются, поскольку обслуживание персонализировано. Клиенты чувствуют себя более комфортно, когда делятся тревогами и заботами с операторами, которые с ними в чем-то схожи, с кем им приятно говорить, кто, возможно, проявляет большее сочувствие. Гибкость цифрового бизнеса в данном случае позволила открыть не выявленную до этого возможность увеличить ценность взаимодействия, предлагаемого клиентам. Так и работает гибкий цифровой бизнес.

На первом этапе компания AgileCo поняла, что ей недостает более широкого взгляда на проблему оттока клиентов. Существующей информации не хватало, и поэтому компания начала искать дополнительные источники информации. Это пример гиперосведомленности: компания стала искать данные вне обычно используемых источников – сперва в открытых базах данных, а затем более широко охватила свою внутреннюю среду.

Гиперосведомленностъ заключается не просто в чуткости к изменениям во внешней среде, касающимся, например, клиентов или конкурентов. В нее также входит, как мы увидим в главе 6, более тонкое понимание среды внутри организации, включая характеристики сотрудников, мнения, идеи.

Эта информация сыграла главную роль в аналитической работе AgileCo во время перехода на новую систему. Тем не менее для решения проблемы оттока клиентов одной гиперосведомленности было недостаточно: AgileCo необходимо было эффективно проанализировать новые данные и принять решения на основе результатов анализа. Компании потребовалось найти правильные связи и преобразовать их в готовую к использованию информацию. Но только обнаружить совместимость между звонящим и оператором было недостаточно. Нужно было также убедить опытных менеджеров изменить способ функционирования контактных центров – способ управления этими центрами.

Мы считаем, что гибкость цифрового бизнеса – это новый вид конкурентоспособности, в основе которого лежит адаптивность. Цифровая революция уже стала новой нормой для многих сфер в цифровом вихре и станет таковой для многих других областей в ближайшем будущем. Тем не менее просто понять это недостаточно. Такие способности, как гиперосведомленность, информированное принятие решений и быстрая реализация, необходимо активно развивать и уметь использовать. В следующих трех главах мы рассмотрим каждую способность и покажем некоторые цифровые технологии и процессы, которые организации использовали для развития этих способностей.

Компании должны активно работать над гибкостью своего цифрового бизнеса, чтобы быть в состоянии конкурировать с революционными цифровыми компаниями, которые в корне изменяют рынок, и чтобы занять вакансии ценностей, на которые вскоре будут претендовать как революционные компании, так и традиционные конкуренты. Не обладая цифровой гибкостью, текущие лидеры не смогут ни симулировать бизнес-модели революционных компаний, ни успешно применять стратегии борьбы с «вампирами» ценностей и занимать вакансии ценностей. Эти стратегии требуют того уровня гибкости и постоянной реализации, который до сих пор был доступен только ограниченному числу известных инновационных компаний.

Текущие лидеры могут использовать новые предложения от революционных компаний, с которыми они не конкурируют, чтобы повысить свою гиперосведомленность, принимать лучшие решения и работать быстрее.

Революционные компании активно принимают на себя новые бизнес-функции, такие как управление кадровыми ресурсами, продажи, маркетинг и ИТ. Стремительный рост числа фирм, использующих аналитику, искусственный интеллект и подключенные устройства облегчают давно работающим на рынке компаниям сбор, анализ и использование данных. Эти революционные компании оказывают негативное влияние на организации, работающие в этих сферах (например, занимающиеся аутсорсингом бизнес-процессов, ИТ, консалтинговые фирмы и пр.), но положительное – на всех остальных, так как облегчают путь к гибкому цифровому бизнесу. Проще говоря, в цифровом вихре инновационные компании, атакующие бизнес, и компании, уводящие клиентов, – заклятые враги. Компании, помогающие развить гибкость цифрового бизнеса, которая нужна для борьбы с врагами, – надежные союзники.

Гиперосведомленность – это способность чувствовать, что происходит в рабочих процессах компании (в отношении работников и клиентов) и в более широкой среде, а также замечать изменения и признаки, которые повлияют на организацию. Развитие гиперосведомленности – первый шаг на пути к построению гибкого цифрового бизнеса. Информация, полученная с помощью гиперосведомленности, чрезвычайно важна для принятия информированных решений, которые способны дать желаемые результаты. Если организация не собирает большие объемы качественных данных на этом этапе, то она не может принимать информированные решения, и ценность ее последующих действий снижается. Риск неудачи – значительно выше, чем потенциально упущенные возможности: в быстром цифровом вихре за время, потраченное на работу в неверном направлении из-за неточной информации, революционные компании захватят вакансии ценностей и жизненно важные фонды прибыли.