Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

В этой главе мы рассмотрим, как организации могут развить гиперосведомленность за счет применения оптимального сочетания технологий, труда и инноваций в рабочих процессах. В частности, мы увидим, как они могут построить два типа гиперосведомленности, которые необходимы для достижения успеха: осведомленность о поведении и осведомленность о ситуации (см. рис. 15).

Чтобы определить наиболее важные компании, развивающие гибкость цифрового бизнеса, Центр DBT изучил бизнес-модели более 100 революционных стартапов. Мы провели подробные интервью с основателями и/или исполнительными директорами самых инновационных предприятий и расспросили их о ценностях, которые они предлагают, и о том, как дигитализация повлияет на гиперосведомленность, информированное принятие решений и быструю реализацию. Мы также провели интервью с руководителями высшего звена и главами производств крупных международных предприятий. Эти компании представляют ряд сфер (включая розничную торговлю, производство и финансовый сектор) и регионов (Северная Америка, Европа, Латинская Америка, Азия). Цель интервью – понять стимулы и трудности цифровизации, преимущества, на которые надеются компании, и уроки, извлеченные из построения гибкого цифрового бизнеса, в особенности в крупных корпорациях.

Рисунок 15. Гиперосведомленность

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

Учитывая скорость развития технологий сбора и анализа данных, может показаться странным начинать разговор о гиперосведомленности с сотрудников компании. Тем не менее в век господства технологий люди по-прежнему являются главным ресурсом компании, а также основным источником знаний о ее клиентах и операциях. При верном направлении коллективные знания и умения работников могут вывести компанию на новый рынок и принести миллионы долларов. В конце концов, революционные бизнес-модели работают благодаря людям, которые изобретают новое, сотрудничают друг с другом и смело идут на риск [31] Эта мысль подтверждается проведенным Cisco исследованием цифровой ценности в частном секторе, согласно которому связи между людьми приведут к созданию 64 % будущих ценностей (2015–2024), в то время как связи между машинами создадут лишь 36 %. Joel Barbier et al. «Where to Begin Your Journey to Digital Value in the Private Sector», Cisco, January 2016: connectedfuturesmag.com/Research_Analysis/docs/Private-Sector-Digital-Value-at-Stake.pdf . Ценность людей, однако, не ограничивается лишь трудовым коллективом организации. В конце концов, успех новых проектов определяют клиенты и (в случае с давно работающими компаниями) то, какие проекты завладеют рынком, а какие перестанут существовать. Это относится как к компаниям, ориентированным на клиентов, так и к компаниям, обслуживающим другие организации. Фирмы должны проявлять гиперосведомленность о потребителях, их изменяющихся требованиях и предпочтениях.

Более глубокое понимание того, как ведут себя работники и клиенты (например, как они выполняют работу, как покупают и потребляют), что они думают и что ценят – это решающий шаг на пути к более гибкому цифровому бизнесу. Мы называем это осведомленностью о поведении.

Сбор информации о том, что является важным, – это краеугольный камень гиперосведомленности. Что касается сотрудников, то компания должна быть гиперосведомленной именно с их помощью . Это они контактируют с клиентами и партнерами. Это они исполняют решения, принятые руководителями. Им также известно, что нравится покупателям и чем они недовольны. Они знают, когда стратегия не работает, но с энтузиазмом выполняют задачи, которые действительно важны. По этим причинам компания должна проявлять гиперосведомленность в отношении своих сотрудников. Таким образом, нужно знать ответы на такие вопросы, как: «Чем сотрудники занимаются и зачем?» и «Используют ли они свое время, энергию, знания в задачах, которые способствуют выполнению целей компании и реализации их потенциала?».

Когда компании проявляют гиперосведомленность через и в отношении своих сотрудников, они могут извлечь много полезной информации. В самом деле, сама природа отношений между руководством и сотрудниками претерпевает изменения. Чтобы удержать талантливых сотрудников и оптимизировать продуктивность и процесс создания инновационных решений, руководителям необходимо знать их лучше, чем когда-либо ранее, и по возможности приспосабливать рабочие задачи под их таланты. Благодаря гиперосведомленности руководители будут знать то, что знают их сотрудники, так как своевременно получат информацию о мнениях сотрудников, их идеях и наиболее важных критических замечаниях. Более того, они смогут понять, чем занимаются их сотрудники, когда они этим занимаются и почему . Компаниям, которые не знают либо игнорируют тысячи «человеческих датчиков» в своем штате, будет нелегко принимать информированные решения, а также быстро и эффективно работать. Что касается персонала, гиперосведомленность состоит из двух главных элементов:

• сбор информации от сотрудников о внутренней и внешней средах (то, что мы называем «осмыслением работы»). Сюда входят сведения о том, что клиенты ценят в консультантах или персональных менеджерах; идеи о новых продуктах, предлагаемые инженерами; честные оценки корпоративной стратегии и решений руководства, сделанные людьми, которые ежедневно видят их последствия – как плохие, так и хорошие. Чтобы эффективно собирать информацию, поступающую от тысяч (и даже десятков тысяч) сотрудников и подрядчиков, компании должны сочетать разные технологии и использовать бизнес-процессы, дающие право голоса сотрудникам и позволяющие интегрировать их идеи в процессы принятия решений и управления компанией.

• более глубокое понимание целей и задач работников и оказание им помощи в безопасном и эффективном выполнении их функций. С помощью подхода, называемого обнаружение рабочих моделей, компании могут собирать и анализировать данные от датчиков, бизнес-приложений, инструментов сотрудничества и прочих цифровых источников, чтобы понять модели работы. Такая прозрачность позволяет обнаружить успешные бизнес-процессы, и ее необходимо практиковать во всей организации. Эти два цифровых подхода (осмысление работы и обнаружение рабочих моделей) создают новые типы данных, помогающие компаниям принимать правильные решения.