Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Отток клиентов – большая проблема для страховых компаний, которая значительно увеличилась из-за цифровой революции, когда работающие только через Интернет фирмы и инструменты сравнения способствовали ценовой прозрачности (ценность стоимости) и упростили (ценность опыта) процедуру смены поставщиков услуг. В США такие страховые компании, как GEICO и Progressive, теперь входят в список пяти ведущих организаций на рынке, предоставляющих автострахование {200} 200 Amy Danise «The Largest Auto Insurance Companies by Market Share», Insure.com, в последний раз статья обновлялась 3 декабря 2015 года: insure.com/car-insurance/largest-auto-insurance-companies-by-market-share.html . Недавнее исследование Accenture показало, что четверо из десяти держателей страхового полиса склоняются к смене поставщика услуг по страхованию дома или автомобиля в течение года {201} 201 «Insurance Customers Would Consider Buying Insurance from Internet Giants, According to Accenture’s Global Research», Accenture, February 6, 2014: newsroom.accenture.com/subjects/research-surveys/insurance-customers-would-consider-buying-insurance-from-internet-giants-according-to-accentures-global-research.htm . Возможно, еще большие опасения вызывает то, что две трети потребителей готовы купить страховой полис у компаний, которые традиционно не являлись страховыми, например Google и Amazon {202} 202 «Insurance Customers Would Consider Buying Insurance from Internet Giants, According to Accenture’s Global Research», Accenture, February 6, 2014: newsroom.accenture.com/subjects/research-surveys/insurance-customers-would-consider-buying-insurance-from-internet-giants-according-to-accentures-global-research.htm . Наиболее высокий отток клиентов наблюдается в сфере автострахования, но страхование недвижимости, здоровья, жизни и пр. не слишком отстают. Частный капитал так и «льется» в революционные компании, заполняющие рынок {203} 203 «Insurance-Tech Startups Are Invading The Multi-Trillion-Dollar Insurance Industry», CB Insights, June 5, 2015: cbinsights.com/blog/insurance-tech-startups-investment-growth/ .

В условиях жесткой конкуренции со стороны таких организаций (а в будущем и более серьезных угроз) сокращение оттока клиентов стало бы спасением страховых фирм с точки зрения доходов и прибыли. А если клиенты были бы более довольны услугами, они бы не только не ушли, но посоветовали бы страховую компанию друзьям. Согласно исследованию консультационной фирмы Bain and Company, ценность клиентов, которые «рекламируют» страховую компанию, почти в семь раз больше в долгосрочной перспективе, чем ценность «отступников», и больший уровень удержания таких клиентов составляет три четверти этого дополнительного значения {204} 204 Steven Kauderer, Sean O’Neill and David Whelan «Why It Pays for P&C insurers to Earn their Customers’ Intense Loyalty», Bain Insights, August 28, 2013: bain.com/publications/articles/why-it-pays-for-pc-insurers-to-earn-their-customers-intense-loyalty-brief.aspx .

Как гибкость цифрового бизнеса может помочь лидирующей на данный момент страховой компании сохранить конкурентоспособность в области, которая движется к центру цифрового вихря? Рассмотрим пример ведущей корпорации, базирующейся в США, которую мы назовем AgileCo. Ее ежегодные страховые взносы составляют 15 млрд долл. США. Когда мы встретились с руководителями компании, они сообщили, что текучесть клиентов в их бизнесе автострахования выросла в два раза (с 14 % в 2008 году до 28 % в 2014 году) – более четверти страхователей не обновили полисы, что привело к взлету расходов на привлечение клиентов и стремительному падению коэффициента доходности. Для решения насущной проблемы оттока покупателей AgileCo предприняла конкретные меры и открыла особый контактный центр, призванный разобраться с этой проблемой. Когда держатель страхового полиса звонил, чтобы пожаловаться или обсудить отмену полиса, его перенаправляли в центр, где специально обученные сотрудники пытались убедить его остаться с компанией.

В центре AgileCo уровень удержания клиентов составил 16 %. Это значит, что 84 % клиентов, которые хотели отказаться от услуг компании, в конце концов, отказались от них. AgileCo поняла, как важно улучшить показатель удержания клиентов, и начала новую программу.

Как у любой страховой компании, у AgileCo были огромные объемы данных. Компания знала о своих клиентах многое: демографические данные (из самих полисов), материалы по страховым случаям (страховые требования, выплаты и пр.) и истории звонков (например, уточнения, жалобы). Они имели большую ценность, но AgileCo казалось, что данные могут стать еще ценнее, если объединить их с информацией из внешних источников. Поэтому компания собирала их как можно больше из общедоступных источников, включая базы данных о регистрации автомобилей и из социальных сетей, например Facebook и LinkedIn. Затем AgileCo поместила их в единое хранилище.

Помимо информации о держателях полисов, у AgileCo были миллионы записей звонков и писем электронной почты, адресованных в контактные центры. У компании был доступ к конфликтным ситуациям, которые закончились успешно (удержание клиента) или неуспешно (уход клиента). Используя продвинутые аналитические методы, AgileCo проанализировала эти сведения (изначально данные держателей полисов автострахования), чтобы понять, что могло бы помочь сократить отток клиентов.

Долгое время анализ ни к чему не приводил. Компания сформулировала ряд предположений о причинах текучести клиентов, но многие из них были опровергнуты. AgileCo считала, что жизненные изменения, такие как смена семейного положения или покупка нового дома или машины, оказывают существенное влияние на уровень оттока клиентов. Тем не менее, несмотря на сильную взаимосвязь этих факторов, итоговые числовые показатели оказались незначительными. Компания также прогнозировала, что длительность использования ее услуг клиентом значительно влияет на уровень текучести, но это было не так. Уровень удовлетворенности клиентов, основанный на числе звонков и жалоб, действительно состоял в сильной взаимосвязи с уровнем оттока клиентов, но, опять же, числовые показатели были гораздо меньше, чем ожидалось.

AgileCo не сдалась. Вместо этого она расширила зону поиска, включив еще больше источников, и один из них, наконец, дал нужный ответ. Ответ пришел из другого источника, к которому у компании всегда был доступ, но она его не использовала: из базы данных самого контактного центра. AgileCo заметила, что в определенных комбинациях клиентов и операторов контакт-центра уровень удержания значительно возрастал. Успешные результаты были связаны с чем-то, что объединяло конкретных звонящих клиентов и конкретных отвечающих на звонки операторов. Понятно, что отдельные операторы просто работают лучше и показатель удержания клиентов у них выше, но результаты анализа указывали, что здесь было замешано что-то еще. Когда определенные характеристики держателей полисов совпадали с определенными характеристиками операторов, то итоговый результат получался положительным вне зависимости от остальных факторов.

Дело было в человеческом факторе. Некоторым клиентам было проще общаться с определенными операторами, и когда это случалось, вероятность положительного результата возрастала. И эту связь можно было предугадать со статистической точки зрения. Так, анализ показал, что, когда клиенток старше 30, имеющих маленьких детей, соединяли с сотрудницами старше 30 с маленькими детьми, то вероятность того, что клиентки останутся с компанией, значительно возрастала.