Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Организация Greenpeace загрузила ролик на различные сайты для обмена видеозаписями, включая YouTube и Vimeo. Компания Nestlé узнала о видео только тогда, когда оно стало очень популярным и удалять его было слишком поздно (хотя они и пытались это сделать). Что еще хуже, в первый же вечер после выхода видеоролика зрители начали оставлять отрицательные отзывы на официальной странице Nestlé в Facebook. В то время страницу вели два стажера, которые начали отвечать на комментарии враждебно. Результат оказался предсказуем. Компанию Nestlé подвергли резкой критике за неподобающую реакцию на инцидент и неграмотный подход к управлению социальными сетями {177} 177 Aileen Ionescu-Somers and Albrecht Enders «How Nestlé Dealt with a Social Media Campaign against It», Financial Times, December 3, 2012: ft.com/cms/s/0/90dbff8a-3aea-11e2-b3f0–00144feabdc0.html#axzz41OkAJtML . В итоге компания опубликовала опровержение с извинениями и обещанием начать сотрудничество с Greenpeace, чтобы разрешить ситуацию с пальмовым маслом {178} 178 James Murray «Greenpeace Lauds Nestlé and Ferrero Palm Oil Pledges, Slams Others», GreenBiz, March 7, 2016: greenbiz.com/article/greenpeace-slams-lack-business-progress-palm-oil-deforestation .

Компания Nestlé получила серьезный урок и быстро внесла изменения в политику управления социальными сетями и цифрового взаимодействия для предотвращения возникновения похожих ситуаций в будущем. Прошло пять лет, и теперь компания Nestlé широко представлена в социальных сетях. В Facebook насчитывается более 200 миллионов поклонников брендов Nestlé, и компания ежедневно публикует более 1500 единиц контента в социальных сетях {179} 179 «Nestlé and the Digital Acceleration Team Take Social to the Next Level with Socialbakers», Socialbakers, accessed April 6, 2016: socialbakers.com/resources/client-stories/Nestlé/ . Но для получения таких результатов потребовался обдуманный и инновационный подход к достижению гиперосведомленности.

В 2011 году компания Nestlé начала проводить сложный мониторинг в социальных сетях с помощью новой программы Digital Acceleration Team (DAT). Программа DAT объединяет вместе десятки людей из разных стран мира. В течение восьми месяцев эти люди работают в центрах сбора и обработки данных из цифровых источников. Первый центр DAT был основан в штаб-квартире Nestlé в Веве (Швейцария). С тех пор по всему миру было основано 12 локальных центров {180} 180 Abbey Klaassen «Nestlé’s Global Program Produces Its Digital Disciple», Advertising Age, October 13, 2014: adage.com/article/digital/Nestlé-s-global-program-produces-digital-disciples/295359/ . Центр DAT в Веве находится этажом выше кабинетов руководства, что, вероятно, свидетельствует о его важности для компании.

Похожий на пункт управления NASA Центр оснащен рядами плоских экранов, на которых в режиме реального времени отображается информация о действиях в социальных сетях, имеющих отношение к брендам Nestlé. Данные собираются по всем крупным социальным платформам, включая Facebook, LinkedIn, Google+, Twitter, Pinterest, Instagram и YouTube {181} 181 «Nestlé and the Digital Acceleration Team», Socialbakers, accessed April 6, 2016: socialbakers.com/resources/client-stories/Nestlé/ .

Приложения визуализации данных сопоставляют входящие данные с контекстом, и сотрудники могут быстро выявить актуальные изменения и тенденции. У персонала есть доступ к миллионам публикаций, а также к таким метрикам, как общее количество упоминаний, эмоциональный уровень, наиболее эффективный контент и многое другое. Сотрудники центра могут отслеживать эмоциональную реакцию потребителей на ведущие бренды Nestlé и узнавать, что говорят в сети об этих брендах, а также сравнивать эти отзывы с отзывами о брендах конкурентов. В центре DAT в Швейцарии используется инструмент Pulse, который собирает данные о запросах по обслуживанию покупателей и эффективно формирует представления о том, что происходит за пределами социальных сетей.

СОГЛАСНО ЗАКОНУ МУРА, СТОИМОСТЬ ТЕХНОЛОГИИ УМЕНЬШАЕТСЯ В ГЕОМЕТРИЧЕСКОЙ ПРОГРЕССИИ. ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИДЕРЫ РЫНКА НАХОДЯТСЯ НА СПАДЕ ЭТОЙ КРИВОЙ, А РЕВОЛЮЦИОННЫЕ

Объединяя большое число источников сбора данных, сотрудники центров DAT поддерживают целостную картину участия их брендов в цифровом пространстве и социальных сетях. Но способности центра не ограничиваются сбором и анализом данных. Сотрудники также могут напрямую взаимодействовать с потребителями и сообществами в Интернете в случае получения предупреждения о необычных действиях. Например, они могут отвечать на вопросы покупателей в социальных сетях и публиковать новый контент в соответствии с алгоритмами, определяющими идеальное время для публикации, чтобы увеличить количество прочтений. Автоматизированные предупреждения также позволяют выявить необычные модели поведения, например неожиданный рост числа публикаций по какой-либо теме {182} 182 Shilpi Choudhury «How Nestlé Uses Data Visualization for Social Media Monitoring and Engagement», FusionBrew, last updated September 13, 2015: fusioncharts.com/blog/2014/08/how-Nestlé-uses-data-visualization-for-social-media-monitoring-and-engagement/ . Таким образом специалисты получают возможность быстро принять меры в случае возникновения кризиса бренда, что очень важно в среде, где эмоциональная реакция может усилиться (или резко измениться) за считанные минуты.

Эта программа помогает распространить культуру гиперосведомленности на текущую деятельность компании Nestlé во всем мире. Многие из тех, кто опробовал эту программу, впоследствии занимаются цифровым маркетингом на своих локальных рынках. На самом деле, несмотря на то, что возможности центра DAT добавляют огромную ценность компании, Nestlé рассматривает эти вложения главным образом как средство получения лидирующего положения на рынке. Руководители компании понимают, что гиперосведомленность должна стать основой текущей деятельности предприятия, чтобы гарантировать успех в будущем в условиях цифрового вихря.

Информированное принятие решений – это способность компании принимать самое лучшее решение в конкретной ситуации. Чтобы преуспеть, предприятия должны развивать способности анализа данных, дополняющих человеческую оценку. Прогнозная аналитика показывает, как может развиваться ситуация в будущем на основе прошлых событий. Визуализация данных помогает тем, кто принимает решения, понять сложную информацию на интуитивном уровне. Аналитическая обработка текстов и видео преобразует управление знаниями и позволяет быстрее и легче находить нужную информацию {183} 183 Evelyn L. Kent «Cognitive Computing: An Evolution in Computing», KMWorld 24, no. 10 (November/December 2015): kmworld.com/Articles/News/News-Analysis/Cognitive-computing-An-evolution-in-computing-107027.aspx . Кроме того, быстрое развитие технологий искусственного интеллекта, нашедших применение в сервисе Sin компании Apple и устройстве Echo компании Amazon, является предвестником доступа к данным в масштабах предприятия в будущем.

Технология, которая помогает преобразовать данные в аналитическую информацию, является обязательным требованием для информированного принятия решений. К сожалению, многие компании терпят неудачу, даже располагая всеми данными, необходимыми для совершения правильных действий. Очень часто организации выносят важные стратегические решения, молча соглашаясь с мнением руководителя высшего звена, который не располагает всей информацией, и это иногда приводит к катастрофическим последствиям {184} 184 Judith Lamont, PhD, «Text Analytics Broadens Its Reach», KMWorld 24, no. 7 (July/August 2015): kmworld.com/Articles/Editorial/Features/Text-analytics-broadens-its-reach-104747.aspx . В высказывании бывшего премьер-министра Великобритании Бенджамина Дизраэли есть доля правды. Он говорил, что есть «ложь, отъявленная ложь и статистика», и руководители не должны слепо полагаться на данные, ведь в условиях цифрового вихря конкурентная среда меняется настолько быстро, что вчерашняя истина сегодня ею уже не является. Один из важнейших уроков, которые мы усвоили в процессе изучения более 100 успешных стартапов, показывает, что они совершают революцию, совмещая теорию управления с итеративным обучением. К тому же, принимая решения, они уделяют меньше внимания «прошлому опыту» или «интуиции».