Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Давайте проведем параллель со спортом и представим, что одна компания является, скажем, лучшим бегуном в мире на дистанции 1500 м. Потом в 1500-метровой «индустрии» происходит переворот, и появляется новая возможность в сфере толкания ядра. Компания плохо подготовлена к новой конкурентной обстановке из-за узкой специализации в беге на 1500 м (аэробная и анаэробная подготовка), которая является менее важной, чем мощь и взрывная сила мышц, необходимые для толкания ядра. Если бы компания инвестировала средства не только в бег на 1500 м, но и в тренировки по десятиборью, для которых требуются разноплановые навыки и подготовка (гибкость, адаптация сердечно-сосудистой системы, мышечная масса, зрительно-моторная координация), сфера появления новой возможности не имела бы значения, будь то толкание ядра, прыжки с шестом или бег на стометровую дистанцию. Ей было бы легче приспособиться. Следовательно, цифровая гибкость бизнеса сравнима с «физической формой» компании.

Гиперосведомленность – это способность компании выявлять и отслеживать изменения в своем окружении. Под окружением мы понимаем внутренние и внешние факторы, влияющие на возможности и риски компании. Гиперосведомленность включает определение значимых цифровых тенденций и изменений конкурентной динамики, а также сбор основных данных о клиентах, партнерах, сотрудниках и физических активах компании (например, зданиях, оборудовании, транспортных средствах, ИТ-системах).

Благодаря всеобъемлющему подключению к Сети, мобильным устройствам, крошечным и недорогим датчикам, а также распространению инструментов сбора данных, компании могут составить более полное впечатление о своем окружении, чем раньше. Они могут получить сведения о текущей деятельности, установив датчики на производственное оборудование, транспортные средства, сооружения и продукты. Могут понять, как отзываются о них покупатели в социальных сетях, с помощью платформ сбора и обработки данных, а также узнать, где находятся их клиенты благодаря данным об использовании мобильных устройств. Инструменты, которые ищут сведения в Интернете и «очищают» их для анализа, позволяют собрать огромные массивы информации почти по любому вопросу (о конкурентах, макроэкономических тенденциях и погодных условиях). Компании также могут получить подробные сведения о своих партнерах в цепочке поставок: не только о том, доставляются ли товары вовремя, но и об этике и экологичности производства, а также о хранении в цепи холодильников для предотвращения порчи товара. Данные из всех этих источников постоянно обрабатываются в такой компании и отслеживаются в режиме реального времени.

Гиперосведомленность позволяет получить жизненно необходимые вещи – информацию и аналитические данные, которые представляют собой еще две основы цифровой гибкости бизнеса. Информированное принятие решений, в ходе которого происходит анализ и распределение данных для поддержки стратегий и автоматизированных бизнес-правил, зависит от количества и качества данных, полученных на этапе гиперосведомленности, чтобы компании не оказались в затруднительном положении по типу «каков мех, такова и шуба», когда некачественные данные превращают даже хорошие решения в бесперспективные. Когда дело доходит до быстрой реализации, эти стратегические решения определяют усилия и направление движения всей компании. Кроме того, результаты и полученные уроки возвращаются в организацию по замкнутому контуру.

Компаниям нужно понять, какие аналитические данные они хотят получить, затем определить, что они будут отслеживать, а также какая ИТ-инфраструктура и человеческие ресурсы им для этого потребуются. Например, чтобы выявить «вампиров» ценностей до того, как их присутствие станет явным (и более опасным), компании должны знать о недовольстве клиентов, появлении новых рыночных потребностей, а также о технологиях и бизнес-моделях, которые позволят эффективнее создавать ценность для покупателей (включая те, что находятся за пределами отрасли промышленности, в которой работает компания в данный момент). Чтобы выявить вакансии ценностей, для начала необходимо определить потребность покупателей, которую можно удовлетворить, средства ее удовлетворения (например, путем цифровизации одного из звеньев в цепочке создания ценности), и найти примеры успешных бизнес-моделей в других отраслях. Развитые способности в области получения информации помогают компаниям с помощью технологий разработать сложную систему гиперосведомленности, которая служит более широким целям организации.

Такие компании сложнее застать врасплох. На них также сложнее напасть, поскольку они могут осознать собственные уязвимые места и соответствующим образом изменить бизнес-модели и процессы. Например, гиперосведомленные организации знают, когда их клиенты недовольны и чем именно. Они также могут точно определить, что покупатели больше всего ценят в их продуктах. Аналогично, когда компания гиперосведомлена о конкурентной среде, она оценивает сильные и слабые стороны соперников, а также потенциальное влияние новых направлений деятельности или приобретений. Кроме того, эти фирмы предугадывают, какие из нетрадиционных конкурентов (стартапы, действующие компании из других отраслей промышленности) могут угрожать их положению на рынке и какие бизнес-модели и технологии они могут использовать для совершения переворота (мы рассмотрим, как развить способность к гиперосведомленности в главе 6).

Цифровые средства коммуникации быстро стали важной составляющей маркетинговых и коммуникационных стратегий компаний, выпускающих потребительские товары. Большинство из них использует структурный подход к управлению цифровыми активами, такими как сайты социальных сетей, но так было не всегда.

В 2010 году Nestlé, крупнейшая в мире по размеру доходов компания по производству продуктов питания, только начинала развивать свое присутствие в социальных сетях. Тогда она поддерживала несколько страниц в Facebook и лент в Твиттере, связанных с различными брендами и рынками. Каждая площадка работала отдельно под общим надзором главного офиса. Без ведома компании Nestlé группа активистов экологического движения Greenpeace сняла видео, в котором критиковалась политика Nestlé в отношении получения пальмового масла. Организация Greenpeace заявляла, что в результате удовлетворения потребности компании Nestlé в пальмовом масле, основном ингредиенте шоколада, произошло уничтожение первичных тропических лесов в таких странах, как Индонезия, что привело к утрате орангутанами и другими дикими животными естественной среды обитания. Greenpeace сняла пародию на рекламу KitKat, в которой один из героев открывает обертку KitKat и находит там палец орангутана вместо шоколадного батончика, но начинает есть его, и из пальца течет кровь.