Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Перед компанией, желающей развить гиперосведомленность в своем штате, стоит множество задач. Во многих фирмах односторонняя связь (когда от старшего руководства исходит сигнал рабочему персоналу) является нормой. Даже если компании и прислушиваются к своим сотрудникам, зачастую работающий непосредственно с клиентами персонал, линейные сотрудники и даже руководители среднего звена не имеют доступа к эффективным коммуникационным каналам, работающим в реальном времени, особенно к тем, которые интегрированы в их ежедневные рабочие процессы. В результате компании не используют на полную мощность свои лучшие механизмы, с помощью которых можно заблаговременно замечать возможности роста и решать проблемы. Кроме того, такие белые пятна дают возможность гиперосведомленным конкурентам осуществить новую революцию.

Сотрудникам становится еще сложнее давать честные оценки или сообщать плохие новости. При коммуникации «снизу вверх» работники считают, что менеджеры хотят слышать только то, что подтверждает правильность принятых ими решений. Многие не решаются оставить честный отзыв о работе своих коллег, начальников и руководящих лиц из-за боязни ответных мер по отношению к ним. Как следствие, большинство компаний не проявляют гиперосведомленности (получение реальных сведений в режиме реального времени) и обладают слишком маленьким количеством информации. Несмотря на хорошие намерения некоторых руководителей, всё, что до них доходит, искажается верой в то, что искренность вредит карьере. Как сказал нам Райан Янсен, исполнительный директор стартапа, занимающегося сбором обратной связи от сотрудников компаний Memo: «Это не значит, что у вас в коллективе враждебная атмосфера, или что вы – плохой руководитель. Инстинкт самосохранения невероятно силен. Вы услышите в точности то, что хотите услышать. Если повторить этот процесс выше на три или четыре ступени, то в итоге руководители увидят картину, написанную ими самими».

Тем не менее некоторым фирмам отлично удается слышать своих сотрудников и принимать к сведению полученную от них ценную информацию, используя различные технологии. Многие из них были созданы цифровыми революционными компаниями. Dropthought и Glint, например, первыми стали применять аналитическую обработку текстов и обработку естественного языка (NLP), чтобы помочь компаниям анализировать письменные отзывы и комментарии тысяч сотрудников. Это позволяет организациям понимать чувства людей и быстро определять наиболее важные темы. Аналитическая обработка речи – еще одна инновационная технология, предназначенная для сбора мнений. Она позволяет компаниям без особого труда собирать разговоры и высказанные вслух идеи, находить общие тенденции и создавать о них отчеты. Speetra, компания, занимающаяся аналитической обработкой речи, создала приложение, которое позволяет сотрудникам оставлять отзывы устно, а не письменно. За 5–10 секунд работники могут высказать свои мысли о корпоративной политике, операциях, нуждах клиентов и стратегии {205} 205 Charles Coy «Spotlight on Technology: Let Employees Voice Their Feedback», Cornerstone on Demand, January 22, 2014: cornerstoneondemand.com/rework/spotlight-technology-let-employees-voice-their-feedback . Райан Янсен из компании Memo подчеркнул, как важно прислушиваться к мнению сотрудников для формирования корпоративной культуры: «Все хотят, чтобы их компания им нравилась. На самом же деле некоторым руководителям это сложно понять, они этому не верят. В сущности, работники – хорошие люди, просто они разочаровываются, когда их мнение не учитывают».

ПЛАНИРОВАНИЕ ЯВЛЯЕТСЯ ПОПЫТКОЙ РУКОВОДСТВА ПРЕДСКАЗАТЬ БУДУЩЕЕ, ЧТО ВСЕГДА БЫЛО НЕБЛАГОДАРНЫМ ДЕЛОМ, А В СОВРЕМЕННОЙ РЕАЛЬНОСТИ

А что, возможно, еще важнее, компании могут использовать эти инструменты для автоматизации сбора и анализа данных, полученных от сотрудников, непосредственно работающих с клиентами (они состоят в наиболее близких отношениях с потребителями и общаются с ними чаще всех, однако почти не имеют возможности поделиться своим мнением). Технологии визуализации данных могут преобразовать информацию об индивидуальных мнениях в общие тенденции, которые легко поддаются интерпретации.

Наконец, некоторые инструменты, анализируя данные, могут не хуже журналистов составлять подробные отчеты. Благодаря автоматизации и аналитической обработке «голос» сотрудника может стать измерительным устройством, работающим в режиме реального времени, и заменить ящик для предложений, который никогда не используется.

Голоса сотрудников приобретут еще большую важность в цифровом вихре, в котором компании должны быстро и часто обнаруживать вакансии ценностей. Исследование Центра DBT показывает, что, по сравнению со стартапами, многим действующим лидерам с большими организационными иерархиями нелегко раскрыть предпринимательский потенциал своих работников. Поскольку персонал, непосредственно работающий с клиентами, линейные и нижестоящие сотрудники могут поделиться самыми ценными сведениями о том, что важно для клиентов и какие процессы могли бы быть продуктивнее, игнорирование этих голосов приводит к убыткам. Майкл Папай, сооснователь и исполнительный директор стартапа Waggl, занимающегося организацией обратной связи от сотрудников, сказал: «Бытует ложное мнение, что руководство должно все знать. Но оно просто не может обладать правильными ответами на все вопросы. Реальность этого не позволяет: сейчас требуются способности к работе в быстром темпе и точные экспертные знания. А коммуникация – ключ к успеху. Необходимо поддерживать ясную, частую и прозрачную коммуникацию с сотрудниками и коллегами, которые могут помочь взглянуть на какие-то вещи под другим углом».

Активное восприятие

Одна из компаний, преуспевающих в сборе сведений от сотрудников, – это испанский ритейлер Zara, которым владеет компания Inditex. Информация, полученная от продавцов-консультантов и менеджеров, играет главную роль в бизнес-модели Zara «быстрая мода», которая основывается на определении меняющихся модных тенденций и производстве одежды в рамках этих трендов, пока они не ушли в прошлое. Компания обучает менеджеров и продавцов-консультантов в магазинах, как спрашивать клиентов об их предпочтениях, о том, что бы они купили, если бы была такая возможность. Они также делятся своими мыслями о том, что будет продаваться, а что не будет. Эти данные собираются в магазинах Zara по всему миру и отправляются на рассмотрение дизайнерам в главном офисе компании. Вертикальное устройство компании, в котором каналы производства и поставки самых ходовых продуктовых линеек находятся в Европе, позволяет доставлять продукты в магазины всего за 10 дней {206} 206 Greg Petro «The Future of Fashion Retailing: The Zara Approach (Part 2 of 3)», Forbes, October 25, 2012: forbes.com/sites/gregpetro/2012/10/25/the-future-of-fashion-retailing-the-zara-approach-part-2-of-3/#153e9aaa39a0 .