Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

А важнее всего для Zara то, что эта бизнес-модель поощряет клиентов чаще ходить в магазины за одеждой в нужном стиле, ведь она производится в ограниченных количествах и быстро раскупается. Качество и своевременность сведений, полученных от сотрудников, помогает Zara почти безошибочно определять, какой товар будет хорошо продаваться. По факту не находят покупателя менее 1 % продуктов Zara (у конкурентов этот показатель составляет 10 %), хотя компания ежегодно производит в 10 раз больше типов продуктов {207} 207 Chris DeRose and Noel Tichy «Here’s How to Actually Empower Customer Service Employees», Harvard Business Review, July 1, 2013: hbr.org/2013/07/heres-how-to-actually-empower-customer . Менеджеры и сотрудники магазинов Zara не просто передают слова покупателей. Они пользуются своим знанием модных тенденций, профессиональным опытом и способностью задавать правильные вопросы. В то время как большинство ритейлеров снижают квалификации продавца-консультанта, уменьшая требования к таким сотрудникам, Zara считает их своими глазами и ушами и платит за их навыки больше.

Конкурсы инноваций и «мозговые штурмы» – еще один способ дать сотрудникам высказаться, применяя свои творческие способности. Помимо этого, он повышает эффективность кросс-функционального взаимодействия коллег, которое практикуется в инновационных фирмах.

Компания Cisco регулярно задействует более 70 000 сотрудников во всем мире в конкурсах инноваций. В 2014 году по всей компании было объявлено о начале конкурса, который ставил задачей обнаружить многообещающие вакансии ценностей, связанные с Интернетом вещей. В нем мог принять участие любой сотрудник компании. За одну неделю пришли сотни заявок как от индивидуальных работников, так и от команд. Большая доля заявок поступила от команд, работающих вместе, несмотря на географические границы и разные бизнес-подразделения. В итоге были выбраны шесть полуфиналистов, которые представили свои проекты перед жюри, состоящим из высшего руководства и экспертов по данному вопросу. Три идеи были включены в процесс развития услуг Cisco. Во многих заявках говорилось, что компания могла бы улучшить операционную эффективность и разбить кросс-функциональные барьеры путем постепенных изменений рабочих процессов с помощью Интернета вещей. В других заявках представлялись масштабные изменения в подходе компании, предлагались проекты и бизнес-модели. Первый успех конкурсов инноваций дал Cisco повод проводить их с большей регулярностью. Команды разрабатывают бизнес-модели и борются за «стартовый капитал». Победители получат внутренние ресурсы и спонсорскую помощь от руководителей, чтобы испытать свои идеи в реальности. Конечная цель – разработать новое предложение Cisco.

Компании, берущие на вооружение такие инструменты, должны убедиться в наличии внутренних процессов контроля конкурсов, поддержки со стороны менеджеров и высших руководителей, времени у сотрудников на разработку новых идей. Предприняв эти меры, любая корпорация сможет увидеть, как на свет рождаются лучшие идеи, а не оставаться в границах иерархий, не испытывая сопротивления со стороны не склонных к риску подразделений или не идущих на контакт сотрудников.

Ломая барьеры

Разнообразие трудовых ресурсов также повышает гиперосведомленность компании. Непохожие друг на друга сотрудники (из разных стран, с разным образованием, с разными религиозными предпочтениями, разного пола, национальности, расы, возраста) могут интерпретировать тенденции и решать проблемы уникальными способами, которые друг друга дополняют. Они также могут помочь компании взглянуть на все со стороны клиентов: во многих случаях клиентская база становится все разнообразнее. Более подробно мы рассмотрим этот вопрос, когда будем говорить об информированном принятии решений.

Компании могут не принимать все идеи и отзывы. Часто у сотрудников имеется свое сформировавшееся твердое мнение о фирме (от ее стратегического направления до правил и процедур), которое не поддерживается высшим руководством. Тем не менее различия мнений работников и руководителей и даже жесткая критика могут быть полезны, когда новые идеи сталкиваются с устаревшими методами мышления или заветными, но не реализованными мечтами. Как говорится, честность – лучшая политика. Организации должны быть осведомлены об отсутствии взаимопонимания между высшим руководством и остальными сотрудниками компании, а также между руководителями среднего звена и их прямыми подчиненными. Они должны получать от людей честные оценки, когда еще есть время что-то исправить. Если цифровые революционные компании, инвесторы или регулирующие государственные органы первыми обнаруживают уязвимость, последствия могут оказаться гораздо хуже.

Механизмы анонимной обратной связи

Создание атмосферы честности может быть особенно трудно для организаций с большим числом трудовых кадров, расположенных в разных офисах, для компаний с закрытой культурой, а также для фирм, в которых увольнения и междоусобицы подорвали доверие сотрудников. В таких ситуациях механизмы анонимной обратной связи [32] Говоря о механизмах анонимной обратной связи, важно различать конфиденциальную обратную связь и по-настоящему анонимную. Во многих компаниях работают механизмы конфиденциальной обратной связи. В заявлениях о конфиденциальности компании обещают сотрудникам, что их ответы не будут ассоциированы с ними лично за счет установки минимального порога объединения данных (например, объединяя ответы, по крайней мере, пяти работников). Тем не менее, работодатель имеет возможность применить различные скрытые меры идентификации сотрудников, например, использовать сетевые или атрибутивные данные. Именно поэтому простые заявления о конфиденциальности часто не убеждают сотрудников давать честные ответы. При использовании по-настоящему анонимных механизмов обратной связи работодатели не могут ассоциировать ответы с отдельными работниками из-за действующих технических или процедурных мер, таких как автоматическое удаление всех личных данных или использование платформ сторонних производителей для контроля обратной связи, хранения и анализа данных. Работодателям будет все более необходимо доказывать сотрудникам, что обратная связь действительно анонимна, например, объяснять им принципы работы действующих технических механизмов или механизмов защиты, обеспечивающих анонимность. могут играть важную роль в борьбе со страхом наказания и в обеспечении честной коммуникации внутри компании. Эти онлайн-инструменты обратной связи позволяют работникам делиться своими идеями и конструктивной критикой с высшим руководством, начальниками, коллегами и со всей компанией в целом. И делать это безопасным способом. Многим организациям может не понравиться перспектива дать сотрудникам рупор, чтобы они оглашали свои идеи и заботы. Тем не менее есть множество способов получить искреннюю обратную связь и максимум пользы для компании, сведя враждебные настроения к минимуму.