Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Для корпоративных ИТ-сред характерны гетерогенность (необходимо поддерживать множество разных вещей) и невозрастающий или уменьшающийся бюджет. Это значит, что траты в области ИТ для достижения результатов, которые по-настоящему волнуют компанию (например, сроки выхода на рынок, запуск новых бизнес-моделей), оказываются в самом конце списка расходов отделов. Очень сложно конкурировать с ловкими революционными компаниями, имеющими хороший капитал, когда более 80 центов каждого доллара из ИТ-бюджета типичной компании – действующего лидера тратятся на то, чтобы просто оставаться на плаву. А что еще хуже, многим руководителям отделов просто-напросто не дают развивать инновационные технологии: сначала они должны сократить расходы и только затем направить остатки бюджета на новые разработки (иногда эта схема называется «экономия ради инвестиций»).

Единая система управления

Учитывая все вышесказанное, каким образом ИТ-отдел может помочь компании принять риски и повысить скорость и гибкость (то, что так необходимо в условиях цифрового вихря)? В большинстве организаций управление отделом осуществляется за счет его разделения на несколько отдельных частей: хранение, вычисление, сеть, безопасность, приложения. Гибкий подход с использованием новых технологий позволяет объединить эти отдельные компоненты ИТ в динамический пул ресурсов, используемых по требованию для создания всех аспектов услуг. Это позволяет компании быстро осуществлять контроль над ИТ-возможностями, чтобы при появлении нового требования все необходимые ресурсы (функции, средства обеспечения безопасности, пропускная способность, вычислительные ресурсы и сервисы интеграции) можно было бы немедленно использовать в совокупности с помощью повторяемого процесса. Это значит, что отдел может автоматизировать использование ресурсов для удовлетворения запроса компании, существенно сокращая время выполнения.

Динамический подход к ИТ, основанный на использовании ресурсов, снижает совокупную стоимость владения инфраструктуры и приложений компании, освобождает ресурсы для более важных задач (по сути, происходит «экономия» ради вклада в нечто лучшее) {292} 292 Joseph Bradley et al. «Fast IT: Accelerating Innovation in the Internet of Everything Era», Cisco, 2014: cisco.com/c/dam/en/us/solutions/collateral/executive-perspectives/fastit_findings.pdf . Что еще важнее, это позволяет ИТ-отделу гораздо лучше отвечать на требования компании и способствовать ускорению процессов распределения ресурсов и управления ими.

В гибкой технологической модели контроль над ИТ-ресурсами не рассматривается как контроль над отдельными технологиями. Управлять можно всем ИТ-портфелем компании путем назначения политик высшего уровня и автоматизации бизнес-правил, касающихся уровней обслуживания и обеспечения безопасности, приоритизации трафика, привилегий пользователей и других дорогостоящих, занимающих много времени и подверженных ошибкам задач, которые обычно вручную выполняются персоналом. Вместо управления ИТ-островками и ручной конфигурации серверов, коммутаторов и прочих устройств ведущие организации работают над созданием Священного Грааля в области управления – единой системы, представляющей собой централизованную панель, посредством которой руководители могут наблюдать за ИТ-средой и управлять ею. Такая «программируемость» ведет к тому, что руководство может устанавливать принципы деятельности, автоматизировать рабочие процессы, повышать качество работы и ускорять доставку услуг бизнес-пользователям. Таким образом, информационные технологии становятся динамическим ресурсом, который незаменим для быстрой реализации.

Технический директор и главный специалист по инновационным технологиям компании Coca-Cola Алан Бёме рассказал о концепте, который он использовал в своей деятельности, о так называемых «одноразовых ИТ». Этот метод «поощряет разработчиков создавать недорогие, быстрореализуемые приложения и услуги, чтобы отвечать на зарождающиеся потребности бизнеса» {293} 293 «IT as a Strategic Business Resource», Forbes Insights, 2015: cisco.com/c/dam/en/us/solutions/collateral/data-center-virtualization/application-centric-infrastructure/strategic-business-resource.pdf . Подобное ускоренное развертывание ресурсов может сыграть главную роль в адаптации компании к меняющейся конкурентной среде и новым приоритетам. При этом стоит отметить, что добавление большого количества новых приложений и ИТ-услуг в ответ на требования бизнеса (особенно в короткий период времени) может в действительности усложнить устройство информационно технологической среды и, как бы это ни было иронично, привести к замедлению реализации. Компания Corporate Executive Board недавно провела исследование и обнаружила, что в компаниях с типичным портфелем технологий стоимостью 100 млн долл. США число отдельных ИТ-проектов выросло на 38 % с 2012 по 2014 год {294} 294 «Executive Guidance for 2016: Accelerated Corporate Clock Speed», Corporate Executive Board, 2015: cebglobal.com/content/dam/cebglobal/us/EN/top-insights/executive-guidance/pdfs/eg2016ann-accelerating-corporate-clock-speed.pdf . Это привело к повышению расходов и необходимости обслуживания, о котором мы говорили выше.

В некоторых случаях такое распространение инициатив в области ИТ свидетельствует об искренних стараниях добиться повышения гибкости, о желании попробовать новое. В других случаях оно говорит лишь о небрежной системе управления технологическим портфелем. Таким образом, «умение реагировать на требования бизнеса» необходимо балансировать с учетом указаний со стороны руководства, чтобы пилотные и опытные проекты давали желаемые результаты, либо в противном случае их можно было бы быстро закрыть.

Облако – это, очевидно, главный фактор, позволяющий революционным компаниям развиваться с такой скоростью. Мы затронули тему «облаков профессионалов», которые помогают компаниям быстро и эффективно использовать нужные кадровые ресурсы для той или иной бизнес-возможности. В сфере технологий облачные вычисления стали основой ИТ-стратегий, позволяя компаниям поглощать ресурсы по мере необходимости {295} 295 Joseph Bradley et al. «The Impact of Cloud on IT Consumption Models», Cisco, 2013: cisco.com/c/dam/en_us/about/ac79/docs/re/Impact-of-Cloud-IT_Consumption-Models_Study-Report.pdf .

Но облачные технологии также позволяют компаниям динамическим образом извлекать пользу из физических объектов и процессов. Эта способность особенно пригодится организациям, которые работают в областях с особенно активным использованием физических ресурсов, таких как здравоохранение, нефтегазовая отрасль и жилищно-коммунальное хозяйство. Т. е. в областях, которые расположены на периферии цифрового вихря. В таких секторах экономики действующие лидеры вложили невероятные денежные суммы в физические ресурсы, необходимые для деятельности их компаний. Например, по некоторым расчетам, мировая нефтегазовая отрасль потратила более 1 триллиона долларов США на капитальные вложения в одном только 2012 году, когда цены на нефть были высоки {296} 296 «Global Oil & Gas Capital Expenditure Over $1 Trillion», Energy Digital, August 23, 2012: energydigital.com/utilities/2434/Global-Oil-Gas-Capital-Expenditure-Over-1-Trillion . Цифровые компании, которые обещают повысить эффективность использования физических ресурсов (т. е. «выжать» из них максимум) в этих отраслях, выглядят очень привлекательно. Это особенно актуально в условиях цифрового вихря, когда перед действующими лидерами стоит угроза в виде революционных компаний, которые могут полностью обойти традиционную цепочку ценностей и избежать вложений в физические ресурсы.