Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Cohealo – это революционная компания, которая запустила облачную платформу, позволяющую нескольким больницам находить неиспользуемое больничное оборудование и обмениваться им друг с другом в рамках одной медицинской системы. По имеющимся оценкам, в США ежегодно тратится более 100 млрд долл. США на медицинское оборудование, и большая часть этих средств уходит впустую, поскольку оно подавляющее время не используется {297} 297 Dan Verel «Can Cohealo Bring the Sharing Economy to Hospitals?», MedCityNews, October 20, 2014: medcitynews.com/2014/10/cohealo-uber-ride-sharing-medical-equipment-sharing/?rf . Более того, некоторые медицинские системы, в которые входят несколько больниц, не позволяют каждой из них видеть, какое оборудование есть у других клиник. В результате больницы покупают, хранят и обслуживают одну и ту же медицинскую аппаратуру, что приводит к ее избыточности. Такая облачная платформа, как Cohealo, позволяет больницам «видеть» все оборудование в других медицинских учреждениях системы и координировать совместное использование ценных ресурсов. Эта платформа позволяет каждой больнице снизить объем финансовых вложений и при необходимости получить доступ к большому запасу оборудования. Данный проект в большей степени сосредотачивается на эффективности исполнения, а не на скорости.

В будущем мы ожидаем, что эта облачная модель динамического распределения ресурсов распространится и в другие отрасли, например в производственную сферу. Промышленные эксперты уже занимаются разработкой бизнес-моделей «облачного производства», которые (хотя и находятся в начальной стадии) позволяют производителям по необходимости получать доступ к общим ресурсам и линиям производства. Благодаря этому такая техника, как производственные машины, может покупаться на несколько организаций для общего использования {298} 298 Dazhong Wu et al. « Cloud Manufacturing: Drivers, Current Status, and Future Trends», in ASME2013 International Manufacturing Science and Engineering Conference collocated with the 41st North American Manufacturing Research Conference, Volume 2: Systems; Micro and Nano Technologies; Sustainable Manufacturing: proceedings.asmedigitalcollection.asme.org/proceeding.aspx?articleid=1787092, doi:10.1115/MSEC2013–1106 . В технологических кругах это называется «коллективной арендой». 3D Hubs, техническая платформа для трехмерной печати, расположенная в Амстердаме – пример революционной модели. Платформа связывает стороны, которым нужны услуги 3D-печати, с владельцами 3D-принтеров. По данным компании, сервис поддерживает сеть 3D-принтеров в более чем 20 000 мест {299} 299 Wikipedia contributors: «3D Hubs», Wikipedia, The Free Encyclopedia, accessed April 7, 2016: en.wikipedia.org/w/index.php?title=3D_Hubs&oldid=704069571 .

Динамические процессы

Бизнес-процессы действующих лидеров часто кажутся бессмысленными, медленными и неспособными к изменениям. Динамические процессы, напротив, интеллектуальные, быстрые, каждый раз выглядят по-разному. Они адаптируются к условиям, чтобы компания получала как можно больше пользы. Динамические процессы легко представить в самых разных ситуациях, например в клинических условиях (обнаружение и исправление ошибки в дозировке) или на производстве (профилактическое обслуживание заводского оборудования). Они предполагают быструю активацию и быстрое вмешательство. Рассмотрим каждый из этих аспектов и их вклад в быструю реализацию.

Во время исследования Центра DBT, призванного понять истоки революционных процессов, мы снова и снова обнаруживали, что одним из самых эффективных средств является скорость. Рассмотрим область, которой уделялось недостаточно внимания и в которой революционные компании прежде всего обращаются к скорости – быструю активацию.

Это ускоренное внедрение новых организационных возможностей в широком спектре видов деятельности, создающих ценность, включая маркетинг, поддержку пользователей, продажи, разработку приложений и работу с каналами [48] В книге «Единственное длительное преимущество» (The Only Sustainable Edge, John Hagel III, John Seely Brown) Джон Хейгл III и Джон Сили Браун призывают текущих лидеров выйти за рамки привычных «ключевых компетенций» и обратить внимание на «ускоренное создание возможностей» как на устойчивый источник преимуществ. В этом контексте под возможностями подразумевается «повторяющаяся мобилизация ресурсов для создания отличительной ценности, превышающей затраты». Таким образом, компании смогут по-новому позиционировать свои конкурентные преимущества в зависимости от быстрого создания возможностей. Для достижения успеха в конкурентной среде в условиях цифрового вихря компания должна оттачивать свою способность мобилизовать ресурсы (как материальные, так и нематериальные) во всей партнерской экосистеме, а не только в рамках одной компании, чтобы ускорить разработку инновационных проектов и создавать новые ценности для клиентов. . Как мы говорили в главе 1, революционные компании сосредотачиваются на ценности, а не на цепочке ценностей. Все, что можно оцифровать, подвергается диджитализации.

В плане активации возможностей это значит, что революционные компании оцифровывают и «первичные виды деятельности», и «вспомогательные виды деятельности» (согласно классическому описанию цепочки ценностей Майкла Портера), на которые опираются текущие лидеры {300} 300 Michael E. Porter «Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance» (New York: The Free Press, 1985, p. 37). . Основные виды включают в себя логистику, операции, маркетинг, продажи и обслуживание. Вспомогательные – трудовые ресурсы, финансы, закупки и ИТ. Это части промышленных цепочек ценностей, которые разбиваются на составляющие и собираются заново для создания новых конкурентоспособных форм. Для революционных компаний быстрая активация – не просто старомодный аутсорсинг «контекста» или видов деятельности внешним поставщикам, которые поддерживают бизнес. Данные функции могут находиться в сердце компании и ее элементов создания ценности – будь то каналы поставок, продажи, исследования и разработки, управление кадрами или обслуживание.

Ценность для клиента

Подходы революционных компаний к созданию новых организационных возможностей в цепочке ценностей коренным образом отличаются от методов текущих лидеров. Они начинаются с ценности для клиента и развивают те организационные возможности, которые ее максимально увеличивают. В идеале так, чтобы четко прослеживалось отличие революционной компании от текущих лидеров. Естественно, в большинстве случаев инновационные корпорации создают организационные возможности с нуля. Цифровая среда, в которой они появились, позволяет им тут же оцифровывать активизированные возможности. Текущие лидеры делать этого не могут. В крупной, зарекомендовавшей себя организации механизм управления кадрами, процессами и системами невероятно сложный и требует больших вложений.