Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Рисунок 19. Мнения руководителей о цифровой революции

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

И все же нарушения экономических связей необходимо рассматривать с нейтральной точки зрения, учитывая беспрецедентное количество новых источников ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы в цифровом веке. Экономия, удобство, множество возможностей для обучения и обмена идеями, повышение устойчивости – это только несколько источников ценности, которые мы все используем. Если эти ценности объединить, можно получить невероятные преимущества. Скорее всего, именно поэтому бизнес-лидеры обычно рассматривают цифровую революцию в положительном ключе, хотя и признают, что их собственным компаниям может не повезти.

Цифровой вихрь подчиняется логике, которую можно счесть фаталистичной: мы все в нем оказываемся и должны подчиняться его законам осуществления изменений и конкуренции. Единственное, что неизбежно, – диджитализация бизнеса и нашей жизни продолжит расти. Почти не существует сценариев, в которых эта тенденция пошла бы на убыль. Поэтому нужно изменить то, как мы (бизнесмены, работники и граждане) относимся к ней.

Будущее, которое преподносит нам цифровой вихрь, в сущности, ни утопично, ни дистопично. Мы наблюдаем признаки модели «победитель забирает все», которая приводит к консолидации рыночных долей и капитала. Растущий уровень диджитализации коммерции и взаимодействия между людьми может, вероятно, стать угрозой неприкосновенности и безопасности личной жизни. Тем не менее суть цифрового вихря не в тотальном контроле, а в предоставлении выбора и возможностей. Цифровая гибкость бизнеса помогает компаниям выбирать свой путь в условиях цифрового вихря и следовать ему. Гражданам цифровая революция дарит возможность отойти от многих экономических и социальных моделей, которые многие века главенствовали в капиталистическом обществе, и использовать новые: связываться непосредственно друг с другом, обходить былые ограничения доступа к информации, местоположения и социально-экономического статуса и не подвергаться давлению, требующему им подчиняться.

«МОЯ ЦЕЛЬ – СДЕЛАТЬ ТЕХНОЛОГИЮ «ОСНОВОПОЛАГАЮЩЕЙ ПЛАТФОРМОЙ ВСЕГО». – ВИТАЛИК БУТЕРИН, СООСНОВАТЕЛЬ ETHEREUM.

Khan Academy – это некоммерческая организация, предоставляющая бесплатные образовательные ресурсы (ценность стоимости) студентам во всем мире. Их миссия – обеспечить «бесплатным первоклассным образованием всех желающих, где бы они ни находились» {332} 332 Khan Academy, accessed April 7, 2016: khanacademy.org/ . Число обучающихся с помощью этой образовательной платформы превысило 580 миллионов, а предоставляемые ею уроки, которые насчитывают более 40 миллионов просмотров и в числе прочего касаются типичных тем начальной и средней школы, были переведены примерно на языков (ценность взаимодействия) {333} 333 «Press Room», Khan Academy, accessed April 7, 2016: khanacademy.zendesk.com/hc/en-us/articles/202483630-Press-room . Khan Academy использует видеоролики на Youtube, чтобы охватить часть населения, которая не получает достаточно услуг и ранее была отделена от остального мира, – учащихся, не имеющих доступа к образованию, и тех, кому нужны индивидуальные уроки (ценность платформы). Помимо этого, Khan Academy предоставляет онлайн-инструменты и ресурсы с помощью лицензий Creative Commons и приложений с открытым исходным кодом для миллионов зарегистрированных в системе работников образовательной сферы, многие из которых работают в образовательных структурах с недостаточным финансированием.

Модель Khan Academy представляет собой глобальное комбинированное преобразование, в котором нет проигравших – только победители. Люди, работающие в Khan Academy, решили «приручить» цифровую революцию, чтобы поддержать развитие того будущего, которое они хотят. Мы все должны последовать их примеру.

«Мы должны написать книгу». Это заявление, которое разделили многие участники команд из IMD и Cisco, когда впервые встретились в Лозанне в конце 2015 года для обсуждения того, что в то время было просто интересным предложением о партнерстве. Тогда мы смотрели на это как на достойную, но долгосрочную цель.

Центр DBT официально открылся в IMD в июне 2015 года. Тогда мы и выпустили первые итоги нашего исследования. В течение последующих месяцев нам удалось осуществить довольно много новых экспериментов и поговорить с сотнями руководителей о цифровой революции и преобразованиях.

В ноябре 2015 года команда Центра DBT, в которую входили сотрудники IMD и Cisco, организовала рабочую встречу с помощью системы телеприсутствия, во время которой снова всплыла тема написания книги. Чем больше мы ее обсуждали, тем яснее понимали, что у нас есть целый кладезь ценных новых сведений о предмете, о котором все больше задумываются (или должны задумываться) руководители, и что объема этих данных хватило бы на целую книгу.

Интерес к сотрудничеству с нами проявили разные издательства, выпускающие книги в сфере бизнеса, однако мы быстро пришли к решению (отчасти из-за того, что книга будет о цифровой революции), что изберем революционный подход к созданию нашего продукта. Бегло сравнив предложения традиционных издательств и революционных игроков (первыми в нашем списке были Amazon CreateSpace и IngramSpark), мы сделали для себя некоторые любопытные выводы. Главным был тот факт, что революционные издательства совершали комбинированную революцию, выгоду в которой получали авторы. Мы обнаружили, что они берут гораздо меньший процент, чем традиционные издательства, благодаря чему возрастает авторский гонорар, и для нас создается ценность стоимости. Мы также получали ценность стоимости благодаря предлагаемой ими печати по требованию (т. е., по сути, использовалась бизнес-модель, которую мы называем «ценообразование на основе потребления»). Не было никакой печати физических копий, их закупки и хранения на складах, а также затрат на транспортировку (как для нас, так и для книжных магазинов, которые могли бы продавать эту книгу). Книги печатаются на основе динамического подхода, когда покупатель нажимает кнопку «купить».

Эти революционные издатели многими способами создавали и ценность взаимодействия. Первый из них – предоставление возможностей клиентам. Революционные издатели позволяют авторам держать книги как бы в «постоянной бета-версии»: число возможных вариантов книги бесконечно. Благодаря печати по требованию сводятся к минимуму необратимые затраты, и авторы могут вносить изменения в свои книги так часто, как захотят, просто загружая новый исходный файл своей работы. Книга, которую вы сейчас читаете, может быть первым изданием, а может и не быть.