Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Мы считаем, что цифровую гибкость бизнеса необходимо внедрять в основы организаций. Компании должны признавать ее важность, стимулировать, использовать и улучшать ее. Суть цифровой гибкости («физической формы» компании) заключается в подготовке организации к преобразованию, к готовности стать организацией, которая умеет адаптироваться и меняться в зависимости от условий. Это не означает, что приоритетом должно стать всё. Приоритетом должна стать цифровая гибкость бизнеса.

Как можно начать применять эти концепции в вашей собственной компании? Чтобы направить вас по пути, ведущему к цифровому преобразованию бизнеса, мы предоставляем (в приложении B и приложении C) две модели достижения этой цели (мы используем их в интерактивных упражнениях с руководителями в Центре DBT). Первая модель, «Диагностика цифровой революции», охватывает содержание первой части настоящей книги: виды ценности для клиента, бизнес-модели, стратегическое реагирование. Она начинается с вопроса о том, какой вид (или виды) ценности создает ваша компания: ценность стоимости, ценность взаимодействия или ценность платформы. Вы должны оценить этот вопрос в контексте сегодняшнего дня и ближайших 4–5 лет. Это позволит вам подумать о текущих и будущих бизнес-моделях компании и о том, какие виды ценностей и отношений вы намереваетесь предоставлять своим клиентам.

Затем мы просим рассмотреть 15 бизнес-моделей из нашей классификации и оценить их по шкале от 0 до 10, где 10 означает «серьезную и непосредственную угрозу». Затем вы должны составить список текущих и потенциальных преобразований, угрожающих вашему бизнесу. Эту часть упражнения лучше всего делать в небольшой группе, в которой можно использовать разные точки зрения для перечисления потенциальных уязвимостей, особенно угроз со стороны нетрадиционных конкурентов. На наших семинарах это задание всегда выливается в жаркие дискуссии.

Наконец, необходимо определить, какие стратегии защиты (сохранение, отступление) и стратегии наступления (прорыв, оккупация) можно в итоге использовать. Это задание также лучше выполнять в группе, когда вы и ваши коллеги можете вместе подумать над разными подходами, обрисовывая последствия каждой стратегии. Весь диагностический процесс можно многократно повторять для каждого направления бизнеса (это хорошее упражнение, поскольку обычно преобразования влияют на разные стороны бизнеса по-разному).

Вторая модель – диагностика цифровой гибкости, содержащая информацию из второй части книги. В ней рассматриваются особенности, лежащие в основе возможностей цифровой гибкости бизнеса. Вы оцениваете способности своей компании к гиперосведомленности по шкале от 0 до 10 (где 10 означает «очень сильные» способности), причем относительно и осведомленности о поведении, и ситуационной осведомленности. Это делается с помощью анализа таких аспектов, как трудовые кадры и клиенты, бизнес-среда и рабочая среда. Та же процедура осуществляется и в отношении информированного принятия решений и быстрой реализации, а также соответствующих субспособностей.

Многие компании не набирают в этих опросниках много баллов. Хотя подобные передовые практики устанавливают высокую планку, они позволяют понять, как мало фирмы знают о деятельности или знаниях своих сотрудников, о поведении клиентов или о состоянии физических ресурсов. Тот факт, что в большинстве крупных компаний для обеспечения принятия верных решений делается так мало или что средняя отраслевая компания находится настолько далеко от таких понятий, как «динамические процессы», может обескуражить. Хорошие (и плохие) новости заключаются в том, что на данном этапе исследования мы обнаружили минимальные признаки цифровой гибкости бизнеса у большинства крупных отраслевых лидеров.

Следовательно, предложенное нами упражнение позволит сосредоточиться на достижении желаемого в будущем статуса, а не на текущих способностях. Мы просим вас определить области, которые вы хотели бы изменить, а также выявить потенциальных «двигателей цифрового бизнеса» – людей, процессы, технологии, – а затем расположить их в порядке приоритетности. Размышления над этим – первый важный шаг на пути к цифровому преобразованию бизнеса.

Цифровая революция заключает в себе гораздо больше интересных вопросов, чем мы можем рассмотреть в настоящей книге. Тем не менее давайте обратим внимание на несколько самых важных аспектов, включая долгосрочные последствия цифровой революции для руководителей и их компаний. Мы увидели, как революционные компании вытесняют отраслевые организации с помощью прорывных технологий и бизнес-моделей, которые позволяют в большей мере переосмыслить ценность для клиента. Мы отметили, что преобразования происходят не только на уровне рынка, но и внутри самих компаний, их способов деятельности.

А что же «руководство»? Спустя годы, когда уровень нововведений был относительно низок, сейчас структура руководства подвергается анализу и переосмысливается. Компании задаются вопросом: что значит быть руководителем?

Теперь, когда понятие работы переосмысливается, когда ценные сотрудники динамически распределяются механизмами рынка по мере возникновения необходимости в них, роль руководителя коренным образом меняется. Вместо того чтобы контролировать работу отдельных сотрудников на протяжении длительного периода времени, руководитель должен управлять группой постоянно меняющихся работников, которые временно приходят на проекты, за которые он несет ответственность. Значит, от него требуется управление большим количеством людей и разными типами сотрудников, включая подрядчиков и работников из «облака ценных кадров» компании, на протяжении коротких периодов времени.

Революционные компании возглавляют процесс эволюции системы руководства в основном потому, что им необходимо расширять свои операции без того, в чем руководители революционных компаний видят бремя: без привлечения большого числа постоянных сотрудников или ведения сложных процессов. Поэтому такие компании стали лабораториями инновационных стратегий найма и управления.

Компания Zappos, один из ведущих розничных интернет-магазинов обуви и аксессуаров, недавно полностью перешла на бригадную форму организации труда.

В ней права на принятие решений (в отличие от традиционной иерархии управления) передаются самоорганизующимся группам {316} 316 Wikipedia contributors: «Holacracy», Wikipedia, The Free Encyclopedia, accessed April 7, 2016: en.wikipedia.org/w/index.php?title=Holacracy&oldid=713630893 . Нет никаких должностей и руководителей. Исполнительный директор Zappos Тони Шей так искренне верил в данный подход, что предложил выходное пособие тем сотрудникам, которые не желали работать с такой моделью управления (14 % работников приняли его предложение и ушли из компании) {317} 317 Alison Griswold «Zappos Stopped Managing Its Employees. They Don’t Seem Too Happy About It», Slate, May, 2015: slate.com/blogs/moneybox/2015/05/08/zappos_holacracy_many_employees_choose_to_lea ve_instead_of_work_with_no.html . Согласно последним отчетам, эксперимент на данный момент привел лишь к беспорядку в организации. Успешных результатов пока не видно {318} 318 Laura Reston «Tony Hsieh’s Workplace Dream: Is Holacracy a Big Failure?», Forbes, July 17, 2015: forbes.com/sites/laurareston/2015/07/17/tony-hsiehs-workplace-dream-is-holacracy-a-big-failure/#314f90735ccd . Тем не менее Шей хочет продолжить экспериментировать с бригадной формой организации труда, поскольку, если она будет успешной, Zappos получит конкурентное преимущество, одновременно увеличив свою гибкость и избавившись от потребности в затратных позициях руководителей.