Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Мы показали, как революционные компании игнорируют традиционные цепочки ценностей и сосредотачивают внимание на создании ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы, а затем объединяют их, вызывая революцию на рынке. Мы предложили классификацию, состоящую из 15 бизнес-моделей, описывающих большую часть процессов создания и получения ценности в цифровом вихре. Они возникают во многих отраслях, в B2C- и В2В-сегментах и могут использоваться отраслевыми компаниями в рамках их стратегии по борьбе с новыми формами конкуренции.

Мы рассмотрели не только «вампиров» ценностей, которые бесповоротно меняют рынки и источники дохода, но и положительные стороны цифрового переворота – вакансии ценностей, т. е. быстро развивающиеся, желаемые многими компаниями рыночные возможности, которые будут способствовать будущему росту многих отраслевых фирм. Наша задача заключалась в том, чтобы определить способности, часто встречающиеся у революционных компаний (у некоторых отраслевых организаций, но зачастую у стартапов), и то, как они могут влиять на конкурентную среду в цифровом вихре.

На пути к цифровому преобразованию бизнеса важно понимать, как создается ценность для клиента, какие бизнес-модели для этого используются, как в динамике развивается конкуренция и какие возможности реагирования существуют. Единого для всех подхода к преобразованию бизнеса или одного способа действий не существует, поэтому руководители должны с опаской относиться к заявлениям об обратном со стороны консалтинговых агентств или «цифровых» советников. Довольно много попыток цифровых преобразований оказываются не более чем профанацией, преобразованиями ради преобразований, но при этом на них тратятся ресурсы компании, и в итоге это приводит к недоверию и снижению конкурентоспособности. Наши исследования и опыт работы с руководителями позволяют заявить, что одной из главных причин неуспеха программ преобразования является плохое понимание конечных результатов, которых нужно добиться: ценности, создаваемой для клиента, и нужных бизнес-моделей. Из этого мы и исходим.

Цифровая гибкость бизнеса – не просто очередной фактор, за которым нужно наблюдать, или проблема из списка приоритетных задач. Мы убеждены, что это самая важная организационная возможность, которая требуется для конкуренции и победы в мире цифровых революций. Проще говоря, цифровая гибкость бизнеса – основополагающая способность в условиях цифрового вихря.

В основе трех элементов гибкости лежат цифровые технологии. Хотя они необходимы, их недостаточно для развития цифровой гибкости бизнеса, опирающейся на людей и процессы. Цифровые технологии и предлагающие их компании постоянно изменяются. Организации, которые способны определять подходящие инструменты, технологии и бизнес-модели и использовать их для развития гиперосведомленности, информированного принятия решений и быстрой реализации – это компании, которые сохранят свою гибкость на долгое время. Другими словами, цифровые технологии – только одно из средств достижения гибкости.

Цифровая гибкость бизнеса – краеугольный камень всех моделей, описанных в настоящей книге. Мы видим в ней основу понимания, построения и предоставления ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы. Процесс обнаружения вакансий ценностей зависит от гиперосведомленности. Для их использования необходимы информированные решения и быстрая реализация. Функционирование по цикличной модели «обнаружение, решение и действие», которая движет цифровой гибкостью бизнеса, типично для успешных революционных компаний, включая «вампиров» ценностей.

Мы проанализировали шесть «субвозможностей», которые лежат в основе гиперосведомленности, информированного принятия решений и быстрой реализации: осведомленность о поведении и осведомленность о ситуации, инклюзивное принятие решений и расширенное принятие решений, динамические ресурсы и динамические процессы (см. рис. 18). Они должны функционировать как единое целое и способствовать получению новых сведений и операциям, работающим по замкнутой модели.

Как нам кажется, всем компаниям необходимо разбираться в цифровой гибкости бизнеса. Она важна для постоянства успеха, ее использование не ограничивается цифровыми гигантами и их непосредственными конкурентами. Она имеет значение для всех организаций и отраслей в цифровом вихре. В этой книге рассматривается много примеров угроз со стороны революционных компаний в традиционно медленно развивающихся секторах экономики, например в здравоохранении, энергетике и производстве.

Стратегии реагирования на цифровую революцию, которые мы перечислили (сохранение, отступление, прорыв и оккупация), также основываются на цифровой гибкости бизнеса. Без сомнения, определение подходящей стратегии осложняется постоянными переменами. По мере изменения условий должна меняться и она. Например, чрезвычайно важно определить подходящее время для блокировки атаки или отступления. Необходимо совершенствовать способ преобразования имеющегося бизнеса или занятия новой вакансии ценностей, а для этого требуется постоянно делать корректировки.

Рисунок 18. Комплексный подход к цифровой гибкости бизнеса

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

Цифровая гибкость бизнеса важна для В2В-компаний не менее, чем для В2С-компаний. Как мы уже многократно говорили, революционные компании сосредотачивают внимание на ценности, а не на цепочке ценностей, и, следовательно, В2В-компании должны быть осведомлены о том, где создается ценность. К сожалению, многим организациям, с которыми мы работаем, не хватает чувства гиперосведомленности. Возможно, потому что они не в полной мере понимают, каким образом создаваемая ими ценность потребляется в конечном итоге (т. е. клиентами их клиентов). Как мы видели, такие устремленные в будущее фирмы, как GE и производитель лифтов KONE, активно предпринимают шаги по внедрению основ цифровой гибкости бизнеса прямо в свои операционные модели.

Цифровая гибкость важна для обслуживающих организаций не менее, чем для производственных компаний. Услуги обычно относительно статичны и не слишком инновационны. Подумайте о неэффективности и недостатках обслуживания, которые прослеживаются в банковской, телекоммуникационной, туристической сферах, а также в областях профессионального обслуживания, в том числе юриспруденции и бухгалтерском деле. Поскольку клиенты в секторе услуг чутко реагируют на улучшения качества обслуживания, для революционных компаний открывается множество возможностей. Гибкие фирмы-конкуренты могут обнаруживать множество вакансий ценностей, существующих в сфере обслуживания, и проводить динамические эксперименты в поисках новых и улучшенных форм ценности для клиента.