Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Как часто меняются бизнес-процессы?

В большинстве отраслевых компаний бизнес-процессы идут по известному пути. Отклонения не приветствуются, даже если они дают возможность увеличить ценность для клиентов или могут принести пользу организации. Революционные компании с готовностью принимают необходимость адаптировать бизнес-процессы «на лету». На самом деле они даже рассчитывают на неумение отраслевых лидеров адаптироваться при разработке своих бизнес-моделей с той же скоростью. Такие революционные компании, как RetailNext, открывают новый путь – путь, на котором бизнес-процессы динамически адаптируются и способствуют постоянному усвоению новой информации с учетом текущего бизнес-контекста.

В главе 1 мы представили термин «заложники лидерства», чтобы объяснить, как крупные компании-лидеры обременены ресурсами, цепочками ценностей, процессами и моделями поведения в организации, из-за чего в век цифровой революции они теряют конкурентоспособность. Мы отметили, что текущим лидерам недостает характерных для стартапов преимуществ, например скорости, гибкости, готовности экспериментировать и брать на себя риск. Появление таких преимуществ в крупных и сложноорганизованных компаниях во многом и является задачей данной книги.

Учитывая, как много средств и внимания уделяется революционным компаниям в последние годы, неудивительно, что методология «экономного стартапа», которую предложили серийные предприниматели и писатели Эрик Райс и Стив Бланк, приобрела популярность [50] См. Eric Ries «The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses» (New York: Crowne Business, 2011) и Steve Blank «Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products That Win» (California: Steve Blank, 2013). . В этой методологии внимание уделяется требованиям клиентов, а также итеративному проектированию с целью повышения уровня интеллектуальной обработки данных при создании инноваций, усвоения новых знаний и увеличения вероятности успеха. Вместо того чтобы задействовать все ресурсы в дорогостоящих процессах проектирования и разработки, экономные стартапы производят дешевый и «минимально жизнеспособный продукт», а затем выслушивают мнения клиентов, чтобы обнаружить его недостатки и хорошие стороны и создать новое предложение с учетом этой информации. Такая система «обоснованного обучения» позволяет стартапу изменять стратегию, переосмыслять свой продукт или услугу, чтобы они больше соответствовали требованиям рынка.

Как видно из самого названия, методология экономного стартапа в основном ориентирована на небольшие молодые компании. Тем не менее это не остановило текущих лидеров, которые пытаются позаимствовать этот подход и использовать его в своих процессах внедрения нововведений [51] Эта проблема затронута в нескольких интересных работах. Например, Vijay Govindarajan and Chris Trimble «The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge» (Boston: Harvard Business Review Press, 2010) и Nathan Furr and Jeff Dyer «The Innovator’s Method: Bringing the Lean Startup into Your Organization» (Boston: Harvard Business Review Press, 2014). . Хотя эти попытки отраслевых компаний применить концепцию экономного стартапа похвальны, большинство из них провалились. В лучшем случае из них вышло то, что Стив Бланк называет «театром инноваций» – атрибуты инновационных проектов и много рекламы без каких-либо существенных изменений {315} 315 Steve Blank «Lean Innovation Management – Making Corporate Innovation Work», Steve Blank (blog), June 26, 2015: steveblank.com/2015/06/26/lean-innovation-management-making-corporate-innovation-work/ .

Представьте себе компанию, которая могла бы добиться использования методики обоснованного обучения не только для вывода нового продукта на рынок, но во всем, что она делает. Получив новые сведения, благодаря гиперосведомленности и приняв верное информированное решение, компания могла бы изменить стратегию (сделать что-то совершенно иное), что вылилось бы в создание новой или повышенной ценности для клиентов. Наконец, представьте, что организация могла бы делать это на постоянной основе и с высокой скоростью.

Неужели понятие «экономные лидеры» (в отличие от «заложников лидерства») звучит так уж неправдоподобно? Совсем нет. На самом деле формирование у крупных и сложноорганизованных компаний способности к изменению стратегий – это то, что призвана сделать основная концепция Центра DBT (цифровая гибкость бизнеса). Осведомленность о ситуации и поведении, коллегиальное и расширенное принятие решений, динамические ресурсы и процессы свидетельствуют об интеллектуальном изменении, о возросшей значимости не только того, как компания осуществляет нововведения, но и того, как она функционирует в целом.

В заключение повторим несколько основных идей нашей книги, их роль в обновлении организационной структуры и способы применения в вашей компании. Помимо этого, рассмотрим некоторые долгосрочные последствия цифрового вихря и дадим оценку цифровой революции и ее влиянию в широком смысле.

Во введении мы определили цифровое преобразование бизнеса как «организационное изменение с помощью цифровых технологий и бизнес-моделей с целью повышения эффективности деятельности». Мы отметили, что «Цифровой вихрь» – это не книга о преобразовании бизнеса как таковом, а руководство по конкурентоспособности. Организационные изменения как основа преобразования бизнеса – более глобальный вопрос, которым мы планируем заняться в будущем. В частности, мы будем рассматривать, как компании могут внедрять и впитывать ориентированные на гибкость нововведения.

В этой книге на основе результатов широких исследований мы разобрали процесс возникновения цифровой революции, подчеркнули характеристики и способности революционных компаний и обозначили несколько интересных «практик будущего», которые отраслевые фирмы могут принять на вооружение для повышения своей конкурентоспособности.

Наш разговор об этих практиках не следует понимать как заключение в пользу определенных решений или как тактический «точечный» подход к изменению. Преобразование бизнеса – нечто большее, чем сумма используемых цифровых решений. Говорят, что Ричард Никсон как-то заметил: «Решения – это не ответ». Множество стартапов, описанных в данной книге, изживут себя. Тем не менее, мы можем у них поучиться.

Также можно сказать, что наша цель состояла в отходе от описания общих принципов преобразования бизнеса (движение сверху вниз, когда внимание уделяется управлению изменениями), которое красной нитью проходит по текстам в книгах по менеджменту. Безусловно, неумение использовать эти принципы приведет к невозможности преобразовать бизнес, но их применение само по себе мало способствует получению конкурентного преимущества над соперниками, которые тоже следуют им. В условиях цифрового вихря применение этих максим – лишь начальная ставка.