Harvard Business Review (HBR) - Эффективные коммуникации [сборник litres]

Одна врач-терапевт на собственном опыте убедилась, как обмен информацией может стать основанием для суждений – иногда неверных – о компетенции. Во время обучения она получила отрицательную оценку за аттестацию, которую посчитала несправедливой, и обратилась к своему руководителю за объяснениями. Тот заявил, что она знает меньше коллег. Пораженная его ответом, она спросила, как он пришел к такому выводу. «Вы задаете больше вопросов», – ответил он.

Кроме культуры и индивидуальных качеств на то, задают ли люди вопросы и когда это делают, также влияет пол. Из всех наблюдений, которые я сделала во время лекций и чтения книг, одно показалось мне особенно узнаваемым: мужчины гораздо реже женщин спрашивают дорогу, если заблудились. Я объясняю их нежелание обратиться за помощью тем, что мужчины чувствуют, что это ставит их в невыгодное положение, и они ценят независимость, которая приходит, когда они находят дорогу сами. Спросить дорогу, находясь за рулем, – всего один пример из многих других, изученных исследователями, когда мужчины менее охотно, чем женщины задают вопросы. Думаю, это связано с тем, что они лучше женщин, улавливают потенциальную возможность потерять лицо, задавая вопросы. А мужчины, которые считают, что вопросы могут бросить на них тень, в свою очередь формируют отрицательное мнение о тех, кто задает вопросы в ситуациях, в которых они не стали бы этого делать.

Беседа, по сути, является ритуалом в том смысле, что мы говорим так, как принято в нашей культуре, и ожидаем ответов определенного типа. Возьмем, к примеру, приветствия. Я слышала от людей, приезжавших в США, что американцы – лицемеры, потому что спрашивают, как у вас дела, хотя ответ их не интересует. Для американцев вопрос «Как дела?», очевидно, является ритуалом начала беседы, а не буквальным запросом информации. В других частях мира, в том числе на Филиппинах, люди спрашивают друг друга при встрече «Куда вы идете?». Американцам этот вопрос кажется бестактным, так как они не понимают, что это тоже ритуал и единственным ожидаемым ответом на него является туманное «Туда».

Наблюдать за ритуалами в других странах легко и забавно. Но мы не ожидаем, что столкнемся с различиями, и реже распознаем ритуализированный характер бесед, когда ведем их со своими соотечественниками на работе. Отличающиеся ритуалы могут представлять еще бóльшую проблему, когда мы думаем, что говорим на одном и том же языке.

Рассмотрим простую фразу «I’m sorry» [1] В английском языке фраза «I’m sorry» может употребляться как для того, чтобы попросить прощение за собственные действия («Извините»), так и для выражения сочувствия собеседнику («Мне жаль»). В русском языке эти функции выполняют совершенно различные выражения, поэтому перевести фразу «I’m sorry» с сохранением исходной двусмысленности не представляется возможным. – Прим. ред. .

Кэтрин: Как прошла твоя презентация? Боб: Не очень хорошо. Вице-президент по финансам раскритиковал ее, и я не знал цифры как свои пять пальцев. Кэтрин: I’m sorry. Я знаю, как много ты работал над ней.

В этом случае «I’m sorry» означает «Мне жаль, что так случилось», а не «Извини», если только Кэтрин не отвечала за цифры для презентации Боба. Женщины чаще говорят «I’m sorry», и для них эта фраза часто является ритуализированным способом выразить заботу. Это один из многих усвоенных элементов стиля речи, которые девочки часто используют для установления отношений. Ритуальные извинения, как и другие речевые ритуалы, работают, если обе стороны пользуются ими одинаково. Но люди, часто произносящие ритуальные извинения, могут казаться более слабыми, менее уверенными и более заслуживающим порицания, чем те, кто этого не делает.

Мужчины уделяют больше внимания тому, как беседа влияет на их статус, и относятся к извинениям по-другому. Многие мужчины избегают извинений, потому что считают, что, извиняясь, они ставят себя в менее выгодное положение. Однажды я с некоторым удивлением наблюдала, как несколько юристов вели переговоры по громкой связи. Один из юристов случайно задел локтем телефон, и связь прервалась. Когда секретарь снова соединила их с собеседником, я думала, что он скажет то, что сказала бы на его месте я: «Извините. Я задел телефон локтем». Вместо этого он сказал: «Эй, что случилось? Только что мы говорили, и вдруг вы пропали!» По-видимому, у этого юриста автоматически срабатывал импульс не признавать вину без необходимости. Для меня этот случай стал одним из тех поворотных моментов, когда начинаешь понимать, что не все живут в том же мире, что и ты, и что твое представление о том, как следует говорить, – лишь одно из многих.

Те, кто предупреждает менеджеров не подрывать свой авторитет извинениями, смотрят на взаимодействие с точки зрения расстановки сил. Во многих случаях эта стратегия бывает эффективной. С другой стороны, когда я спрашивала людей, что расстраивает их на работе, многие жаловались, что им приходится работать с человеком, который отказывается извиняться или признавать свою вину. Иначе говоря, взять на себя ответственность за ошибки или признать их в некоторых ситуациях может оказаться не менее или даже более эффективной стратегией.

Стили предоставления обратной связи содержат ритуальный элемент, который часто становится причиной недопонимания. Рассмотрим следующую ситуацию. Менеджер должна сказать своему директору по маркетингу, что ему нужно переписать отчет. Она начала этот потенциально неловкий разговор с того, что назвала сильные стороны отчета, а затем перешла к главному: слабым сторонам, которые необходимо исправить. Директор по маркетингу вроде бы понял комментарии своей руководительницы и согласился с ними, однако исправленный отчет содержал лишь незначительные изменения, а основные недочеты остались неисправленными. Когда менеджер сообщила ему, что не удовлетворена результатом, он обвинил ее в том, что она сбила его с толку: «Вы сказали, что отчет хороший».

Данная тупиковая ситуация возникла из-за различий в лингвистическом стиле. Для менеджера было естественно смягчить критику, начав с похвалы. Сказать подчиненному, что его отчет не годится и его надо переписать, – значит поставить его в невыгодное положение. Похвалить его за удачные части – ритуализированный способ сохранить ему лицо. Но директор по маркетингу не разделял взгляды своей начальницы на то, как следует предоставлять обратную связь. Он решил, что сначала она сказала главное, а потом – второстепенное.

Те, кто ожидает обратную связь в форме, в которой представила ее менеджер, оценили бы ее такт и сочли более прямолинейный подход слишком бездушным. Но люди, разделяющие взгляды директора по маркетингу, посчитали бы прямолинейный подход честным и реалистичным, а манеру менеджера – вводящей в заблуждение. Поскольку каждому его ожидания казались очевидными, каждый обвинял другого: менеджер решила, что директор по маркетингу ее не слушал, а он подумал, что она неясно выразилась или передумала. Это важный пример, так как он иллюстрирует случаи, туманно именуемые «недостатками коммуникаций», которые могут быть результатом отличающихся лингвистических стилей.