Harvard Business Review (HBR) - Эффективные коммуникации [сборник litres]

Командир: Все правильно?

Помощник: Нет, мне кажется неправильно. [7-секундная пауза.] Может быть, правильно.

Вскоре самолет взлетел, и последствия были трагическими. Как заметила Линде, в других случаях, как и в этом, помощники командиров, которые являются их заместителями, чаще выражаются непрямо или по-другому смягчают свои слова, когда предлагают командиру, как надо действовать. В попытках предотвратить подобные катастрофы некоторые авиакомпании теперь обучают помощников командиров выражаться более решительно.

Такое решение кажется очевидным и правильным большинству американцев. Но, когда я задала прочитать статью Линде участникам семинара, который проводила в колледже, один японский студент указал, что не менее эффективно было бы обучать командиров понимать намеки. Подобный подход отражает представления о коммуникациях, типичные для японской культуры, где ценится способность людей понимать друг друга без слов. И прямые, и непрямые высказывания могут способствовать успешным коммуникациям, если лингвистический стиль понятен участникам.

Однако на работе на карту поставлено многое, и людям не до понимания коммуникаций. Люди, занимающие ответственные должности, скорее будут поощрять стиль, похожий на собственный, потому что всем нам кажется очевидной собственная логика. Соответственно, имеются доказательства того, что на рабочих местах в США, где от вышестоящего лица ожидают прямых инструкций, тех, кто говорит непрямо, сообщая подчиненным, что им делать, могут воспринимать как неуверенных в себе.

Давайте рассмотрим случай менеджера, работавшей в национальном журнале, которая отвечала за раздачу заданий репортерам. Обычно она давала задания в форме вопроса. Например, она спрашивала: «Как вы смотрите на то, чтобы взяться за проект Х вместе с Y?» – или говорила: «Я подумала, что вы могли бы заняться проектом Х. Вы согласны?» Такой стиль очень хорошо подходил ее подчиненным; им нравилось работать с ней, и работа выполнялась эффективно и вовремя. Но во время полугодовой аттестации ее собственный начальник раскритиковал ее за ненадлежащую манеру поведения.

В любой рабочей среде вышестоящее лицо обладает властью насаждать свои представления о надлежащем поведении, отчасти с помощью лингвистического стиля. В США в большинстве случаев эти представления означают, что человек, обладающий властью, имеет право выражаться довольно прямо, а не смягчать указания. Однако бывают случаи, когда лицо, занимающее более высокую должность, использует менее прямой стиль. Владелица розничного магазина сказала своему подчиненному, менеджеру магазина, что-то сделать. Он пообещал, что сделает, но прошла неделя, а он не выполнил просьбу. Им удалось разобраться, в чем дело. В том разговоре она сказала: «Бухгалтеру нужна помощь со счетами. Как ты смотришь на то, чтобы ей помочь?» Он ответил: «Отлично». На тот момент разговор казался им ясным и понятным, но оказалось, что они поняли его по-разному. Она думала, он имел в виду: «Отлично, я помогу». А на самом деле он хотел сказать: «Отлично, я подумаю, как я смотрю на то, чтобы помочь бухгалтеру». Он действительно подумал и пришел к выводу, что у него есть более важные дела и он не может терять время.

Для владелицы вопрос «Как ты смотришь на то, чтобы помочь бухгалтеру?» был очевидным способом дать указание «Помоги бухгалтеру со счетами». Тех, кто ожидает, что указания даются в повелительном наклонении, подобные обороты речи могут раздражать или сбивать с толку. Но те, для кого такой стиль естественен, не думают, что они выражаются непрямо. Они считают, что выражаются ясно, но вежливо или с уважением.

Что нетипично в этом примере, так это что человеком с непрямым стилем оказалась начальница, поэтому у менеджера магазина был мотив адаптироваться к ее стилю. Она по-прежнему дает указания в том же стиле, но теперь он понимает, что она имеет в виду. Для бизнеса США характерно, когда люди, занимающие высокие должности, имеют более прямой стиль, в результате чего женщины-руководители рискуют, что их начальство будет считать, что они ведут себя неподобающим образом и, следовательно, им не хватает уверенности.

Меня часто спрашивают «Как лучше всего критиковать?» или «Как лучше всего давать указания?» – иными словами, «Как лучше всего общаться?». Отвечу вам, что одного лучшего способа не существует. Результаты конкретного способа будут отличаться в зависимости от ситуации, культуры компании, положения говорящих относительно друг друга, их лингвистических стилей и взаимодействия этих стилей.

Благодаря всем этим факторам влияния любая манера речи может идеально подходить для общения с одним человеком в одной ситуации и никуда не годиться с другим человеком в другой ситуации. Менеджерам важно понимать внутренние механизмы и силу лингвистического стиля, чтобы людей, которым есть, что сказать, услышали.

Например, может показаться, что, проводя неструктурированное собрание, вы даете всем равные возможности. Но если помнить о различиях в стилях речи, то легко увидеть потенциал для неравного участия. Тех, кому комфортно говорить в группах, кому не надо тишины, чтобы поднять руку, или кто легко высказывается, не дожидаясь, пока его узнают, скорее услышат на собраниях. Те же, кто не вступает, пока не станет ясно, что предыдущий оратор закончил, кто ждет, чтобы его узнали, и кто склонен связывать свои комментарии со словами других, будут хорошо себя чувствовать на собраниях, где все следуют одним и тем же правилам, но им будет тяжело на собраниях с людьми, чей стиль относится к первому типу. Учитывая модели социализации, типичные для мальчиков и девочек, мужчины чаще усваивают первый стиль, а женщины – второй, в результате чего собрания бывают более благоприятны для мужчин, чем для женщин. Часто женщины, активно участвующие в дискуссиях один на один или в группе других женщин, остаются незамеченными на собраниях, где преобладают мужчины. С другой стороны, существуют женщины, которым присущ стиль, более распространенный среди мужчин, и они рискуют по-своему – что их сочтут слишком агрессивными.

Менеджер, знающий об этой динамике, может различными способами обеспечить, чтобы идеи каждого участника собрания были услышаны и оценены. Хотя единого решения, подходящего для всех ситуаций, и не существует, менеджеры, понимающие динамику лингвистического стиля, могут выработать более адаптивные и гибкие методы проведения собраний или участия в них, выступая наставником или помогая продвигать карьеры других, оценивая их деятельность и так далее. Разговоры – источник жизненной силы в работе менеджера, и, понимая, что люди по-разному выражают свои мысли, он сможет в полной мере использовать таланты людей с различными лингвистическими стилями. По мере того как культурное разнообразие рабочей среды растет и бизнес становится более глобальным, менеджерам понадобится еще лучше понимать взаимодействие и более гибко приспосабливать собственный стиль к стилю людей, с которыми они взаимодействуют.