Harvard Business Review (HBR) - Эффективные коммуникации [сборник litres]

Тайм-менеджмент

Говорите людям о том, что важно пользоваться временем стратегически, а не пытаться сделать больше и быстрее. Спрашивайте, на чем лучше сосредоточить энергию команды. Поняв, что у вас есть выбор, как использовать ограниченное время, можно освободить необходимые ресурсы и сосредоточиться на наиболее важных целях.

Корпоративная культура

Создавайте здоровую культуру, провозглашая правильные цели и определяя критерии успеха.

Пример: Генеральный директор компании – разработчика программного обеспечения для телефонии руководит ею как высокорезультативной спортивной командой. Он помещает показатели – объем продаж, затраты, выручку – на табло, чтобы все их видели. И он дает четкое определение успеха, например «Коэффициент цена-прибыль 15, доля рынка 20 %, годовой рост выручки 30 %». Крупные цели вроде «$20 млн к третьему кварталу» разбиты на стратегические части и тоже отмечены на табло.

Они боятся показаться высокомерными, слишком подробно объясняя свою позицию или ситуацию. Лидеры считают, что точное значение их слов очевидно, и удивляются, узнав, что подчиненные не только не поняли их, но мечтают получить четкие определения, чтобы не пытаться угадать, что имел в виду начальник.

Если мы соглашаемся, что основная задача лидера заключается в том, чтобы вдохновлять и поддерживать в организации коллективную ответственность за создание лучшего будущего, то каковы основные составляющие эффективности? В каких инструментах нуждаются лидеры для осуществления своей миссии? Какими психологическими моделями они должны обладать? Мне нравится сравнивать хороших лидеров с опытными машинистами поездов. Поезд контролируется с помощью ряда переключателей и рычагов. Когда машинист дергает за один рычаг, поезд едет вперед, когда тянет за другой – он останавливается и так далее. Когда действия организации хорошо согласованы, все рычаги управления двигаются легко и четко. Все механизмы работают плавно, и машинист, пассажиры и поезд движутся как единое целое.

По моему опыту, «поезд» контролируют пять тем: организационная структура и иерархия, финансовые результаты, восприятие лидером его работы и корпоративная культура.

Посылы, связанные с этими темами, приобретают необычайное влияние в компаниях. Когда лидеры считают само собой разумеющимся, что все сотрудники разделяют их убеждения или знают об их отношении к этим пяти темам, они теряют контроль над рычагами управления, и поезд идет под откос. Но если лидер дает четкие определения этим темам, распространяет и контролирует связанную с ними информацию, то они дают ему возможность повысить ответственность и производительность сотрудников. Прежде чем подробно рассмотреть каждую из тем, я хотел бы сразу ответить на возможные возражения. Во-первых, почему именно эти пять тем имеют такое большое значение, почему сформулировать корпоративную культуру важнее, чем, например, отношения с клиентами. Конечно, в некоторых организациях на первый план выходят другие темы, но я обнаружил, что эти пять являются прекрасной отправной точкой и наглядно демонстрируют трудности, с которыми сталкиваются лидеры, изо дня в день общаясь со своими командами. Эти темы не только представляют самые яркие примеры того, как опасны нечеткие коммуникации, но, когда лидеры овладевают ими, они дают им наибольшие преимущества.

Я не предлагаю лидерам становиться диктаторами или пустословами, давая точное определение этим пяти концепциям. Наоборот, я считаю, что, когда лидер четко объясняет, что имеет в виду, и дает четкие указания в соответствии с этими объяснениями, отношения и обратная связь улучшаются, действия становятся более эффективными и соответствующими стратегии, а затем следует улучшение результатов.

Организационная схема является фундаментом компании даже в самые стабильные времена, так как демонстрирует распределение власти и влияния. Но, когда корпоративная структура меняется, организационная схема может выглядеть пугающе, особенно в компаниях, где политическая культура такова, что сотрудники волнуются о риске для своего персонального статуса.

Если генеральный директор не дает четких определений в связи с реорганизацией, влекущей за собой перспективу потери работы, смены руководства и новых режимов работы, работа всей компании может застопориться. Вот что произошло, когда один хорошо известный бывший генеральный директор позволил распространиться предположениям, связанным с понятием «реорганизация». Несколько лет назад Карли Фьорина решила, что компании Hewlett-Packard необходимы кадровые перестановки. Она была убеждена, что реорганизацию следует проводить крайне осторожно, и дала это понять руководителям высшего звена, распространяя свои идеи с большой осмотрительностью. Она волновалась, что план перестановок потребует большого политического такта, особенно в отношении менеджеров среднего звена. Поэтому все решили, что «реорганизация» – причина для страха.

За два месяца до официального объявления Фьорины работа замедлилась или даже остановилась, так как сотрудники, не зная точно, чего ожидать или бояться, только и думали, что о предстоящих изменениях. Менеджеры, рвущиеся к власти и положению, запутались в политических баталиях. Мотивация рухнула. Подрядчиков забросили, поскольку никто не знал, кто каким подразделением будет управлять после реорганизации. Когда сотрудников наконец посвятили в новую организационную схему, еще больше времени было потрачено непродуктивно, пока они привыкали к своим новым должностям. Целых 12 недель, то есть квартал, были практически потеряны. Если умножить это время на зарплаты сотрудников и учесть неизбежные промахи в работе с клиентами и инновациях продуктов в течение этого периода, то можно приблизительно представить, какой ущерб был нанесен компании.

Возможно, не стоит винить Фьорину в том, что она не поняла, что транслирует свою тревогу, или что не догадалась о последствиях разговоров о реорганизации за месяцы до ее проведения. В конце концов, лидеры не могут управлять идеально. Но они могут соответствовать стандартам, сообщая о своем видении и обосновывая его. Если бы Фьорина изложила общий замысел, стоящий за реорганизацией, более четко, приняла решения быстрее и сообщила их более открыто, сотрудники HP лучше бы поняли смысл процесса, причины его долгого осуществления и свое будущее место в компании.

Лидер, который быстро берет на себя коммуникации в связи с реорганизацией, может предотвратить разговоры, вызванные страхом. Лидеру лучше всего думать об организационной структуре как о гибкой системе ответственности за действия, чтобы определять цели и оптимизировать ресурсы, а не увольнять или обесценивать сотрудников. Когда реорганизацию представляют подобным образом, она перестает казаться средством смены власти, реальным или воображаемым.