Harvard Business Review (HBR) - Эффективные коммуникации [сборник litres]

Даже руководители высшего звена вежливо кивают в знак согласия, когда генеральный директор пользуется этими терминами, но могут испытывать замешательство и спрашивать себя, правильно ли они поняли услышанное. Вместо того чтобы попросить разъяснений – в результате чего, они боятся, будут выглядеть глупо, – они передают туманный приказ своим войскам, которые по-своему интерпретируют, что имел в виду начальник. В отсутствие ясных коммуникаций, удовлетворяющих желание знать, о чем в действительности думает начальник, люди начинают придумывать разнообразные мотивы. Это ведет к неосмотрительному поведению и несогласованным действиям, которые могут дорого обойтись компании. Теряется ценное время, множатся слухи, талантливые сотрудники отвлекаются от главного, крупные проекты терпят неудачи.

С другой стороны, подумайте о том, как работает высоконадежная команда, например бригада скорой помощи или оперативная группа. Каждый член точно понимает значение всех слов. Хирурги и медсестры говорят на одном и том же медицинском языке. Оперативная группа точно знает, каким оружием пользоваться и когда, как и при каких условиях применять его. В этих профессиях совершенно нет места неточным коммуникациям. Если члены этих команд не будут четко говорить друг с другом, будут умирать люди. В корпорациях люди не умирают, но без четких определений и указаний сверху они будут работать неэффективно и стремиться к противоположным целям.

Последние пять лет я работал с сотнями гендиректоров в качестве коуча по вопросам лидерства, члена совета директоров, инвестора венчурного капитала и консультанта в области стратегии. Я и сам занимал должность президента и генерального директора (мою компанию Whistle Communications в 1999 году купила IBM). Численность персонала компаний, с чьими гендиректорами я работал, – как правило, это технологические фирмы – колеблется от 100 до нескольких тысяч человек. Наблюдая за гендиректорами, я пришел к выводу, что настоящая задача лидера – вдохновлять организацию брать на себя ответственность за создание лучшего будущего. Я считаю, что эффективные коммуникации являются самым важным инструментом управления, с помощью которого возможно выполнить эту задачу. Когда лидеры не спеша объясняют, что имеют в виду, и явно (давая четкие определения своего видения, намерений и указаний), и косвенно (через поведение), они влияют на расплывчатые, но сильные понятия, которые в противном случае сотрудникам пришлось бы домысливать. Проясняя нечеткие термины, командуя и управляя корпоративным словарем, лидеры эффективно направляют энергию сотрудников на задачи, стоящие перед организацией.

Если хотите узнать, почему так много организаций погружается в хаос, слушайте, что говорят их лидеры. Снова и снова они произносят грандиозные, однако расплывчатые фразы о том, куда, на их взгляд, движется компания. Они считают, что все понимают такие общие термины, как «видение», «ответственность» и «результаты», так же, как они. Это ведет к неосмотрительному поведению и несогласованным действиям, которые могут дорого обойтись компании. Эффективные коммуникации являются для лидера самым важным инструментом, с помощью которого возможно выполнить основную задачу лидера: вдохновлять организацию брать на себя ответственность за создание лучшего будущего. Наибольшим влиянием на организацию обладают пять тем: организационная структура и иерархия, финансовые результаты, восприятие лидером его работы, тайм-менеджмент и корпоративная культура. Если лидер дает четкие определения этим темам, распространяет и контролирует связанную с ними информацию, то они дают ему возможность повысить ответственность и производительность сотрудников. Например, генеральный директор одной компании всегда говорит на тему иерархии восхитительно кратко и по делу. Когда он понял необходимость перераспределить внутренние ресурсы, то сказал сотрудникам: «Я меняю структуру ресурсов, чтобы мы могли выполнять свои задачи более эффективно». Объявив новую организационную схему, он сказал: «Сейчас 10:45. До полудня можете повозмущаться, если хотите. В полдень привезут пиццу. В час дня мы начинаем работать на новых должностях». Наиболее эффективные лидеры спрашивают себя: «Как нам сегодня добиться задуманного? Какое неясное утверждение или понятие я могу разъяснить или разоблачить?» Генеральный директор, общающийся понятным языком с 10 непосредственными подчиненными, каждый из которых общается так же ясно с 40 другими подчиненными, направляет энергию организации в нужное русло и обеспечивает понимание реальных целей и возможностей компании.

Исследуя данную тему, я выяснил, что многие лидеры не тратят времени на то, чтобы дать конкретное определение общим терминам или клише, которые употребляют.

Чтобы вдохновить персонал на подвиги, Хэмм рекомендует обеспечить предельно ясные коммуникации на следующие пять тем.

Организационная иерархия

При реорганизации компании необходимо быстро сформулировать изменения как способ оптимизации ресурсов, а не увольнения или обесценивания сотрудников.

Пример: Генеральному директору небольшой компании – разработчика программного обеспечения нужно было перераспределить внутренние ресурсы, когда конкурент начал добиваться преимущества. Генеральный созвал общее собрание и объяснил: «Мы ведем войну за долю рынка. Я считаю, что при нынешней расстановке сил нам не выиграть бой, поэтому мы проведем реструктуризацию ресурсов, чтобы выполнять свои задачи более эффективно. Большинство из вас продолжит выполнять ту же работу, но у вас может смениться руководитель». Он показал новую организационную структуру и попросил после обеда приступить к новым обязанностям.

Финансовые результаты

Обсуждайте неудовлетворительные результаты не как доказательство наказуемого провала, а как полезную для здоровья организации диагностику и источник знаний, позволяющий постоянно совершенствоваться.

Пример: Когда технологическая компания не выполнила квартальный план, CEO задал своей команде серьезные вопросы о причинах, а не стал никого обвинять. Члены команды не волновались, на кого обрушится главный удар, смогли найти корни проблем и способы предотвратить их в дальнейшем. С этого момента показатели компании стали предметом зависти всей отрасли.

Ваша работа

Дайте понять своим сотрудникам, что ваша работа заключается не в том, чтобы дать ответы на все вопросы, а предложить им высказать свои идеи.

Пример: Когда генеральный директор одной компании встретился с лидерами отделов, чтобы обсудить неудачную попытку увеличить долю рынка, он выслушал их точки зрения, задал вопросы и подверг сомнению их позиции, вместо того чтобы выдвигать собственную теорию. Затем он назначил рабочую группу для решения проблемы. Команда разработала несколько планов по выходу из ситуации, самый убедительный из которых был осуществлен. В результате в течение следующих трех кварталов была достигнута желаемая доля рынка.