Harvard Business Review (HBR) - Эффективные коммуникации [сборник litres]

Генеральный директор компании – производителя программного обеспечения, где работают 150 человек, демонстрирует, как лидер может предотвратить политические страхи в связи с кадровыми перестановками, общаясь с сотрудниками кратко и по делу. Этот генеральный директор не рассматривает организационную схему как источник тревоги и не транслирует такое отношение сотрудникам, а видит ее как временную структуру для оптимизации ресурсов. Когда требовалась новая стратегия или направление, он делал людей активными участниками перемен, они не оставались в стороне, размышляя, не станут ли жертвами. Например, когда он понял необходимость перераспределить внутренние ресурсы, так как конкурент начал добиваться преимущества, то в понедельник утром созвал общее собрание и обратился к команде: «Мы ведем войну за долю рынка. Мне и вам платят за то, чтобы мы выиграли ее. Я считаю, что при нынешней расстановке сил нам не выиграть этот бой, поэтому мы проведем реструктуризацию ресурсов, чтобы выполнять свои задачи более эффективно. Большинство из вас продолжит выполнять ту же работу, но у вас может смениться руководитель». Объявив новую организационную схему, он взглянул на часы и сказал: «Сейчас 10:45. До полудня можете повозмущаться, если хотите. В полдень привезут пиццу. В час дня мы начинаем работать на новых должностях».

Позже генеральный директор объяснил, что он сделал: «У нас был конкурент, у которого больше шансов завоевать рынок. Мы оба были похожи на командиров пожарных команд. У каждого – по семь человек и полный набор ведер и шлангов. В моей команде – пятеро пожарных с ведрами и двое со шлангами. В его – трое с ведрами и четверо со шлангами. Мы не были организованы так, чтобы победить. Я не пытался сменить власть, я просто старался оптимизировать ресурсы. Я не хотел, чтобы эти изменения рассматривали с точки зрения политики. Я хотел, чтобы на них смотрели как на необходимую меру для поддержания конкурентоспособности».

Очевидно, что перераспределить персонал в компании, где работают 150 человек, и в гигантской корпорации вроде HP – совсем разные вещи. Но я уверен, что ценность четких, честных и недвусмысленных коммуникаций растет с ростом размера организации. Перестановки в крупной компании можно произвести гораздо быстрее, если генеральный директор специально решает не раздувать политическую борьбу и не терпит, когда этим занимаются другие.

Собрав данные и приняв решение, Фьорина не была обязана заранее предупреждать о грядущих изменениях. Она могла в течение 48 часов после объявления провести общее собрание, дополнив его веб-трансляцией, и объяснить, почему изменения необходимы. Чтобы люди не думали, кто идет на повышение, а кто – на понижение, она могла бы попросить всех, кого затронули изменения, быстро подумать и записать четкие цели на следующие 60 дней. Таким образом, она дала бы понять, что организационная схема не имеет отношения к политике и направлена исключительно на повышение эффективности.

«Результаты» являются еще одним важным понятием, которое, если оставить его без внимания, представляет риск для долгосрочного здоровья компании. Когда руководитель высшего звена говорит сотрудникам, что им нужно «сосредоточиться на обещанных результатах», менеджеры высшего звена часто понимают его слова как «делайте, что хотите, лишь бы инвесторы были довольны». Упуская из виду связь между поведением сотрудников и результатами и возможностью поучиться, лидеры лишают себя шанса создать долгосрочную ценность для своих компаний.

Один мой знакомый генеральный директор искренне верил, что единственная цель его работы заключается в том, чтобы делать агрессивные прогнозы и давать обещания относительно квартальных результатов и затем достигать заявленных цифр всеми возможными средствами. К девятой неделе каждого квартала, когда становилось ясно, что план не выполняется, он оказывал огромное давление на своих специалистов по продажам и финансам. Его скрытый посыл выглядел так: «Мне нужны эти результаты, и мне плевать, как вы их достигнете». И он ожидал, что компания будет процветать.

Но вышло совсем наоборот. Поскольку генеральный директор обозначал «результаты» так узко, не мотивировал людей надлежащим образом и не вознаграждал за усилия отдел продаж, сотрудники не испытывали угрызений совести, не используя в полную силу каналы продаж. Компания никогда не применяла репрессивных мер, однако ее неэффективная практика привела к перерасчету результатов и крупным списаниям. Выручка застопорилась на отметке $10 млн в квартал, и в конце концов компанию купили за сумму меньше ее годового дохода.

В долгосрочном плане устойчивые положительные результаты возникают в результате умной стратегии и неослабевающего внимания к качеству работы. Вспомните профессионального игрока в гольф Тайгера Вудса, чьи обещания выиграть крупный турнир подтверждаются отработкой прицеливания, стойки и замаха клюшкой. Когда мяч летит по воздуху, его невозможно контролировать; он приземлится там, где приземлится. Аналогично эффективные лидеры понимают, что выгоднее использовать квартальные результаты в качестве критерия долгосрочного совершенствования, чем беспокоиться только о краткосрочных победах. Используя результаты в качестве диагностического инструмента для улучшения будущей работы и прося сотрудников участвовать в анализе, эффективные лидеры поощряют честность и вовлекают их в открытый диалог. Сотрудникам будут чаще приходить в голову хорошие идеи, а компания с большей вероятностью будет превосходить финансовые ожидания квартал за кварталом.

Я имел удовольствие шесть лет работать под руководством Джона Адлера, бывшего генерального директора технологической компании Adaptec. За 12 лет, что он находился у руля, Адлер поднял стоимость компании с $100 млн до свыше $5 млрд благодаря здоровому отношению к бизнес-целям и финансовым результатам. Для него результаты были не орудием наказания, а инструментом диагностики и обучения. Когда в какой-то момент компания не смогла выполнить квартальный план, он и его команда управления проанализировали все факторы, приведшие к неудаче. Они обнаружили, что в результате возникшей необычной проблемы контроля качества компания не смогла в конце квартала произвести часть отгрузок. Адлер не стал эмоционально реагировать и искать виновных, а задал команде высшего руководства ряд серьезных вопросов, которые помогли найти корни проблемы. Он широко распространил эту информацию, чтобы сотрудники смогли извлечь из нее урок. Сосредоточившись на истинных причинах неудачи и взяв на себя ответственность за правду, Адлер дал другим почувствовать, что проблему можно обсуждать без страха получить эмоциональную реакцию и нарваться на наказание.