Harvard Business Review (HBR) - Эффективные коммуникации [сборник litres]

Что такое корпоративная культура и почему важно говорить о ней четко и точно? Культура не возникает путем заявлений; она развивается из ожиданий, сосредоточенных на победе. У вас может возникнуть культура, поощряющая результативную работу, только если вы будете брать подходящих людей, требовать от них поведения, соответствующего корпоративным ценностям, и осуществлять процессы, которые позволят компании выиграть на рынке.

Гендиректора, не дающие четкого определения успеха, не рассказывающие о своем ви`дении и не дающие сотрудникам ясно понять, чего от них ожидают, способствуют развитию бессмысленной культуры. Глупая культурная деятельность, возникшая в высокотехнологичных компаниях конца 1990-х годов, является прекрасным примером. Помню одного генерального директора из Кремниевой долины, который открывал «культурный шкаф» и устраивал для сотрудников разнообразные развлечения: вечеринки с пивом по пятницам, настольный футбол и так далее. Он даже нанял «директора по культуре», руководителя в сфере кадров, в чьи обязанности входило делать так, чтобы сотрудники были довольны, даже когда компания теряла клиента или у нее был неудачный квартал. Он считал, что, если люди будут хорошо себя чувствовать, если у них «появятся возможности» и они начнут работать вместе, тогда хорошие результаты последуют сами собой. Главное – это настрой, отношение и командная работа. Но менеджеры упустили из виду основные показатели бизнеса. В конце концов, люди хотели работать в фирме, которая не только подбадривала их, – они хотели долю в успешном IPO. В итоге компанию купили за стоимость активов, потому что, вместо того чтобы разрабатывать успешную стратегию, генеральный директор самоустранился.

Здоровую культуру создают и поддерживают, уделяя внимание правильным целям и получая опыт побед на рынке. Генеральный директор компании – разработчика программного обеспечения для телефонии, назовем его Джефф, руководит ею как высокорезультативной спортивной командой. В переговорной он установил большое табло вроде тех, что используют во время футбольных матчей, и помещает на него показатели компании – объем продаж, затраты, выручку, – чтобы все их видели. Весь персонал компании, протестированный на способности к сотрудничеству и аналитические навыки, работает в командах по шесть человек (по данным Военно-морского флота США, шесть – идеальное количество участников в интенсивном проекте). Люди эффективны настолько, насколько эффективны их команды; каждый сотрудник компании следует строгому набору ценностей и стандартов поведения. И, наконец, все точно знают, как выглядит победа: коэффициент цена-прибыль 15, доля рынка 20 %, годовой рост выручки 30 %. Если перед компанией стоит цель заработать $20 млн к третьему кварталу, то она разбита на стратегические части, отмеченные на табло. Дух компании является результатом коллективного стремления к успеху, а не к пикнику с коллегами. В успешных компаниях люди хотят приходить на работу не для того, чтобы с ними нянчились, а чтобы изменить мир к лучшему.

В компаниях со здоровой культурой сотрудников не держат в неведении, а поддерживают в убеждении, что они являются частью волнующего будущего. Они приходят на работу, и у них внутри горит огонь – результат ясно изложенной позиции лидера и методов ведения бизнеса, понятных всем. Каждый сотрудник компании знает, как внести вклад в будущее лично ему.

Признавая влияние четких и прямых коммуникаций и прося обратную связь у своих команд, лидеры могут с выгодой использовать свое положение, а не злоупотреблять им. Самые эффективные лидеры, которых я знаю, генеральные директора, которые понимают, что риск ошибок коммуникаций слишком высок, задают себе следующие вопросы в процесс работы: «Как нам сегодня добиться задуманного? Какие вопросы остаются неясными в компании? Какое неясное утверждение или понятие я могу разъяснить или разоблачить сегодня? Какую мысль я не передал полностью или четко? Какого рода вещи люди воспринимают как должное?»

В конце концов, сила ясных коммуникаций состоит в их умелом применении. Генеральный директор, общающийся понятным языком с 10 непосредственными подчиненными, каждый из которых общается так же ясно с 40 другими подчиненными, эффективно направляет энергию организации в нужное русло и обеспечивает понимание реальных целей, приоритетов и возможностей компании. Он экономит время, деньги и ресурсы и помогает творить чудеса.

МЫ ЖИВЕМ РАЗГОВОРАМИ.Такие уж мы есть. Мы болтаем, сплетничаем и подшучиваем. Но иногда, чаще, чем хотелось бы, мы ведем сложные разговоры, которые обижают или преследуют нас, как никакое другое общение. Сложные разговоры неизбежны, и в бизнесе к ним относится вся палитра от увольнения подчиненного до, как ни странно, получения похвалы. Но, каким бы ни был контекст, сложные разговоры отличаются от других эмоциональной нагрузкой. Эти разговоры ведут к неловкости, смущению, тревоге, злости, боли или страху – если не у нас, то у наших собеседников. Сложные разговоры вызывают такую тревогу, что большинство просто избегает их. Такая стратегия не всегда неверна. В конце концов, одно из правил деловых отношений – не спорить по мелочам. Однако иногда избегание некоторых вопросов, потакание людям с трудным характером и сглаживание противоречий дорого обходятся, потому что, избегая проблемы, вы усугубляете их.

Если сложные разговоры так распространены и так болезненны, почему бы нам не постараться усовершенствовать их? Причина заключается в наших сложных чувствах. Когда мы эмоционально не вовлечены в проблему, мы знаем, что конфликт – это нормально, что его можно разрешить или, по крайней мере, управлять им. Но, когда мы взбудоражены, большинство из нас теряет равновесие. Как нападающий проигрывает под воздействием эмоций в напряженной игре, так и мы теряем всю надежду добраться до финиша.

Последние 20 лет я преподаю и веду семинары в ведущих корпорациях и университетах США на тему коммуникаций в сложных беседах. Эти занятия служат мне своеобразной лабораторией, в которой я узнала, что большинство людей неспособны говорить на деликатные темы. Как будто все наши навыки вылетают в окно, и мы не можем продуктивно думать о том, что происходит или что можно сделать, чтобы добиться хороших результатов. Однако сложные разговоры не должны быть такими. Я видела, как у менеджеров получалось ослабить напряжение в одностороннем порядке, если они подходили к этим разговорам с большей осознанностью, заранее репетировали их и применяли всего три проверенных метода коммуникаций. Поймите меня правильно: универсального подхода к сложным разговорам нет и не будет. В них слишком много тонкостей и напряжения, и взаимодействие между людьми в сложных ситуациях всегда уникально. Однако почти каждый сложный разговор можно рассматривать как сплав на основе ограниченного числа тем, в каждой из которых присутствует определенный ряд проблем. На следующих страницах мы узнаем, как можно предвидеть и решать эти проблемы. Но сначала давайте рассмотрим три основные темы сложных разговоров, с которыми мы чаще всего сталкиваемся на работе.