Harvard Business Review (HBR) - Эффективные коммуникации [сборник litres]

«Кто назначил тебя главной? – резко ответил он. – Кто сказал, что ты можешь распределять работу?»

У Рафаэля и Элизабет явно случился сложный разговор. Что-то пошло не так, но Элизабет не знает, что именно. Она ошарашена, ее попытку быстро решить вопрос неправильно истолковали. Рафаэль считает, что оказался в невыгодном положении из-за того, что Элизабет, по его мнению, взяла контроль в свои руки. Создается необъяснимое впечатление, что в этом разговоре участвуют больше двух человек и невидимые участники создают конфликт. Какой детский опыт заставляет Элизабет думать, что напряжение Рафаэля автоматически является ее виной? И кто влияет на Рафаэля, заставляя его думать, что Элизабет командует? Может быть, его отец? Или жена? Определить невозможно. В то же время трудно избавиться от чувства, что Рафаэль реагирует слишком бурно, говоря Элизабет, что она взяла контроль в свои руки.

Элизабет почувствовала, как ее захлестнуло недовольство Рафаэля, и она снова извинилась. «Прости. Как ты хочешь разделить работу?» Уступив Рафаэлю, она на этот раз сгладила ситуацию, но создала прецедент неравного статуса, неверный ни с точки зрения Элизабет, ни с точки зрения компании. Хуже того, хотя Рафаэль и Элизабет и продолжили работать вместе после этого болезненного разговора, Элизабет вывела из себя смена статуса, и через три месяца она ушла из проекта.

Теперь давайте обратимся к агрессивным разговорам, в которых люди пользуются всевозможными психологическими и риторическими приемами, чтобы выбить из колеи собеседника, подорвать его положение, даже подставить и принизить. Тактика спора принимает множество форм – ругани, манипуляций, крика, – и не на каждого действуют одни и те же методы. Особенно она опасна, если направлена в уязвимые места.

Давайте рассмотрим пример Ника и Карен, двух менеджеров высшего звена, работающих на одном уровне в IT-компании. Карен проводила презентацию для клиента, информация в которой была слабой и плохо организованной. Она и ее команда не могли ответить даже на простые вопросы. Клиент был терпелив, затем притих, а затем явно вышел из себя. Когда презентация начала рушиться на глазах, клиент поставил команду в неловкое положение вопросами, из-за которых они выглядели все более неадекватно.

В этот день Ник не участвовал в презентации; он наблюдал со стороны. Он не меньше клиента был удивлен плохим выступлением Карен. После того как клиент ушел, он спросил Карен, что случилось. Она стала защищаться и сорвалась на него: «Ты мне не начальник, не наставляй меня. Ты всегда дискредитируешь меня, чтобы я ни делала». Карен продолжала кричать на Ника с ощутимой враждебностью. Каждый раз, когда он хотел вставить слово, она перебивала его обвинениями и угрозами: «Посмотрим, как тебе понравится, когда люди начнут уходить от тебя». Ник старался сохранять благоразумие, но Карен никак не успокаивалась. «Карен, – сказал он, – возьми себя в руки. Ты искажаешь каждое мое слово».

Проблема Ника не в том, что Карен использует тактику спора, а в том, что все ее методы – обвинение, искажение и отклонение от темы – агрессивны. В такой ситуации ставки значительно повышаются. Большинство из нас уязвимы для агрессивной тактики, потому что мы не знаем, насколько далеко может зайти агрессия. Ник хотел избежать агрессии Карен, но настаивать на рациональности перед лицом эмоций оказалось бесполезно. Агрессия Карен превосходила его хладнокровие. В результате Ник оказался в ловушке, и Карен могла поступить с ним как угодно. Особенно его ошеломила ее угроза отомстить ему с клиентом. Он не мог понять, запугивает она его или говорит всерьез. В конце концов он обратился к управляющему директору, который сначала расстроился, а потом рассердился, что Ник и Карен не могут сами решить свои проблемы. В итоге оба дорого заплатили за отсутствие навыков управления сложными разговорами. Они не получили повышения после того, как компания назвала причиной потери клиента их неспособность нормально общаться.

Как же нам подготовиться к этим трем основным типам сложных разговоров? Для начала хорошо бы понять свои слабые стороны по отношению к конкретным людям и ситуациям. Дэвид, Элизабет и Ник не могли контролировать своих собеседников, но для них сложные разговоры пошли бы гораздо лучше, если бы они лучше понимали свои уязвимые места. Для тех, кто, например, чувствителен к враждебности, важно знать, как они реагируют на нее: отстраняются или обостряют ее, уходят в себя или мстят? Одна реакция не хуже другой, однако если вы будете знать, как реагируете в сложных ситуациях, то многое узнаете о своих уязвимых местах, и это поможет вам справляться с ними.

Вспомним проблему Ника. Если бы он лучше осознавал свои действия, то понял бы, что действует с упорной рациональностью перед лицом агрессивных вспышек, как в случае с Карен. Ник выбрал отстраненную манеру поведения, и это дало Карен контроль над разговором, но ему не следовало позволять ей или кому-нибудь другому пользоваться своим уязвимым местом. В минуты спокойного самоанализа, когда он не втянут в сложный разговор, Ник может не спеша поразмышлять о том, что не справляется с иррациональными вспышками гнева у других. Такая самоосознанность позволит ему подготовиться не к неожиданным обвинениям Карен, а к собственной предсказуемой уязвимости в случае подобных оскорблений. Может показаться, что осознанность подразумевает бесконечный самоанализ, но это не так. Просто нужно сделать то, что вы знаете о себе, более явным. По своему опыту мы все знаем, какие разговоры и с какими людьми тяжело даются нам. Столкнувшись со сложным разговором, спросите себя, не относится ли он к этому типу и не участвует ли в нем один из таких людей. Пытаетесь ли вы дать отпор, столкнувшись с заносчивым собеседником? Закрываетесь, когда чувствуете, что вас исключают из разговора? Зная свои уязвимые места, вы можете предвидеть, когда вас заденут за живое, и улучшать реакцию. Явная самоосознанность часто помогает избежать разговора так, чтобы пощадить свои чувства, а не удовлетворить потребности. Вспомните Дэвида, начальника некоммерческой организации, и Джереми, его высокомерного подчиненного. Если учесть «заслуги» Джереми, план Дэвида начать мягко, а потом, когда это не помогло, произвести болезненную, но быструю атаку был обречен. Лучше было бы разбить разговор на две части. На первой встрече он мог бы поднять вопрос о язвительном юморе и неудовлетворительных результатах Джереми, а на втором – обсудить проблемы. Если бы он действовал постепенно, то у Дэвида и Джереми нашлось бы время подготовиться к двусторонней беседе, а не монологу. В конце концов, вопрос был не слишком срочный, Дэвиду необязательно было исчерпать тему немедленно. Действительно, если бы Дэвид проявил больше самоосознанности, то понял бы, что выбранный им подход был продиктован не столько характером Джереми, сколько собственной нелюбовью к конфликтам.