Барбара Смит - Адидас против Пумы. Как ссора двух братьев положила начало культовым брендам [litres]

Тогда Хорст отправил человека из своей команды, который должен был совладать с ситуацией в США. Джо Кирхнер, занимавшийся текстилем в Adidas Deutschland, был через текстильное подразделение в Нью-Джерси внедрен в американское дочернее предприятие. Дон Корн практически в одиночку наладил работу этого подразделения. Когда он в 1974 году приступил к торговле одеждой Adidas, ему приходилось иметь дело с подрядчиками, еще никогда не слышавшими об Adidas и сомневавшимися в надежности компании. Несмотря на это, ему менее чем за десять лет удалось поднять оборот своей отрасли до 100 миллионов долларов.

Чтобы посадить своего человека на влиятельную должность, Хорст затребовал отставки Дона Корна – с тем обоснованием, что тот уже достиг пенсионного возраста. Возмущенный столь грубым обхождением, Корн обратился в суд, где ему присудили компенсацию, ударившую Adidas по карману.

Американские генеральные представители обменивались на ярмарке недоуменными взглядами. Они только что услышали, что Adidas намеревается поглотить американские филиалы. Док Хьюз, техасец, торговавший на Юге Соединенных Штатов, уже попрощался с Adidas. Гэри Дитрих, представитель бренда на Среднем Западе, не мог в это поверить: «Мы посвятили этому делу нашу жизнь, а теперь вдруг его у нас забирают». Билл Клосс, по-дружески выручавший Хорста Дасслера в тяжелые времена, чувствовал обиду и злость. А Ральф Либонати был так возмущен, что решился подать иск на Adidas.

План выкупить американский сектор предприятия уже много месяцев зрел в Херцогенаурахе. Выдающаяся международная репутация бренда была, конечно, заслугой в том числе и американских представителей. Они всегда хранили верность Adidas, и доходы от их заказов обеспечивали надежные коэффициенты роста. Но Хорст полагал, что сможет противостоять атакам Nike, только если возьмет американский рынок в свои руки.

Так, Дасслер был уверен, что дробление американского рынка на четыре региона препятствует эффективности маркетинговых инвестиций. С самого начала генеральных представителей просили откладывать четыре процента от оборота в «маркетинговую кубышку», средства из которой шли на продвижение продукции и рекламные мероприятия в масштабах страны. Кроме того, каждый инвестировал и в региональные маркетинговые идеи. Но Хорсту Дасслеру эти усилия казались слишком рассеянными.

Вдобавок американские антимонопольные законы не позволяли оптовикам продавать продукцию Adidas в своих районах сбыта по одинаковой цене. Это считалось ценовым сговором. Хотя ценовые колебания были небольшими, розничные торговцы выискивали самое выгодное предложение. В то же время из-за стремительно растущего спроса появились большие сети спортивных магазинов, которым Adidas не мог предложить адекватного сервиса.

Первоначально белые полоски по бокам были задуманы для укрепления обуви, но они, легко различимые издалека, не давали спутать обувь Adidas с другой. Через несколько лет весь мир говорил о легких бутсах с тремя полосками.

Однако в восьмидесятых доставлял проблемы не только Nike, но и новый бренд под названием Reebok. Его поставляло на рынок британское предприятие Joe Foster, уже десятилетия производившее обувь для легкой атлетики. Когда дела в бизнесе пошли под уклон, наследники Джо Фостера решились на новое начинание под именем Reebok и стали сотрудничать с оптовыми поставщиками, которые должны были продвигать бренд и за пределами страны. Правами на территорию США завладел Пол Файерман, частный предприниматель из Бостона.

Продажи так долго не хотели двигаться с мертвой точки, что Файерман практически обанкротился. Чтобы в очередной раз избежать краха, он продал 55 процентов своего предприятия британскому инвестору Стивену Рубину. Однако с запуском модели Freestyle, предназначенной для аэробики, Файерман сделал состояние, так как все Соединенные Штаты охватила новая фитнес-волна. Своим появлением новая обувь обязана ошибке подрядчика Reebok в Азии, который по недосмотру использовал кожу для перчаток. Когда азиаты отправляли образцы в Reebok, они извинялись за морщинки, которые следовало разгладить перед запуском серийного производства. Менеджеры Reebok в Бостоне были, напротив, в восторге. С этой ультралегкой обувью они мгновенно завоевали рынок женских кроссовок. «Freestyle» вызвали в спортивном бизнесе небывалый ажиотаж. Если еще в 1980 году оборот Reebok составлял 300 000 долларов, то три года спустя в отчетах значились уже 12,8 миллиона.

Как и следовало ожидать, менеджеры Adidas в ответ на это лишь пожали плечами. Немецкие инженеры потешались над Freestyle точно так же, как и над вафельными подошвами Nike годы назад. Но и руководители Nike в этот раз совершили такую же ошибку. Они полагали, что аэробика – это лишь «куча толстых женщин, танцующих под музыку», что Freestyle не спортивная обувь. Но в 1987 году Reebok достиг оборота уже в 1,4 миллиарда долларов, и Nike, как и Adidas, оказался в трудной ситуации.

Оправившись от первого шока, трое оптовиков Adidas устроили тайное совещание. Ральф Либонати был тверд в намерении возбудить процесс. Но Гэри Дитрих и Билл Клосс полагали, что «противостояние бессмысленно», и приняли приглашение в Херцогенаурах, где должно было проходить обсуждение деталей. В качестве консультанта по этому вопросу Хорст Дасслер задействовал канадского юриста Дика Паунда. Никто, казалось, не заметил того факта, что Дик Паунд занимался в МОК выдачей прав на телевизионное вещание, а значит, налицо был конфликт интересов.

Изначальное предложение Хорста американцы посчитали настолько оскорбительным, что переговоры грозили окончиться провалом. В первый вечер Дитрих пригласил Клосса побеседовать в свою комнату в спорт-отеле. В памяти Дитриха еще было живо воспоминание, как один из его сотрудников в этом самом отеле в поисках радиостанции наткнулся на разговоры американских военных в баре. Если уж бар был напичкан «жучками», то они могли быть уверены, что и их разговоры прослушиваются. Чтобы облегчить работу шпионам, Дитрих в ясных и четких словах предложил своему коллеге немедленно возвратиться в США и подать на Adidas в суд. «На следующий день их поведение полностью изменилось, – вспоминает Дитрих. – Хорст вызвал нас в свой офис и протянул лист с семью пунктами. Это было наше соглашение».

И все же переговоры тянулись целую вечность, камнем преткновения была стоимость складских запасов, которые скопили генеральные представители. Adidas заявил о готовности забрать склады целиком – включая все нераспроданные запасы за полную цену. Два года продолжались торги, и в итоге Adidas оказался с несколькими тоннами устаревшего товара, четырьмя складами и командой продавцов, из которой уже разбежались все лучшие специалисты. Ральф Либонати, все же решивший воздержаться от иска, получил от Adidas за товары, которые, собственно, следовало списать, около 35 миллионов долларов. В конечном счете предприятие заплатило несметные деньги – по оценкам, свыше 120 миллионов долларов. Неприятностей добавили и колебания курса доллара к марке, который именно в это время взлетел до небывалого уровня.