Барбара Смит - Адидас против Пумы. Как ссора двух братьев положила начало культовым брендам [litres]

Сразу же после похорон матери Хорст схватил трубку и попросил соединить его с Австрией. Без лишних разговоров он расторг все контракты с любовником матери. Герхард Прошаска, бывший менеджер по маркетингу в Adidas France, занявший освободившийся пост в Adidas Austria, подтвердил подозрение, что его предшественник неприкрыто использовал эти близкие отношения ради выгоды своей обувной фабрики.

В последние два года жизни матери Хорст постоянно мотался туда-сюда между Херцогенаурахом и Ландерсаймом. Но после ее смерти он сразу же взял штурвал в свои руки. Его сестры в полном составе покинули поле боя. Хорст заполучил единоличное господство над компанией и окружил себя горсткой верных менеджеров. Когда он оказался в кресле начальника, дела пошли блестяще. Предприятие достигло небывалого годового оборота в почти 4 миллиарда марок и, казалось, неоспоримо властвовало в спортивном бизнесе. Но Хорсту было отлично известно, что эта картинка обманчива. Пока он выяснял отношения с сестрами, Adidas был подвергнут жесткому обстрелу.

Билл Клосс бил кулаком по столу. Равнодушие менеджеров в Херцогенаурахе сильно раздражало генерального представителя Adidas на американском западном побережье. Маленькая фирма из Орегона Blue Ribbon Sports наводняла рынок обувью азиатского производства. Прошлые предупреждения Клосса проходили мимо ушей управляющих Adidas. Доступные по цене, гибкие кроссовки тем временем появились и на полках Калифорнии. Если Adidas не предпримет что-то в срочном порядке, то конкурент нанесет ему серьезный урон. «Вы должны немедленно вывести их из игры», – бушевал Клосс.

За Blue Ribbon стоял Фил Найт, бывший бегун на средние дистанции и выпускник Стэнфорда. «Олень», как его называли друзья, всегда бегал в Adidas, но его мучила мысль, что американским студентам не остается ничего другого, кроме как покупать дорогую немецкую обувь. В своей выпускной работе студент Стэнфорда набросал бизнес-план для создания бренда, который должен был потеснить Adidas. «Могут ли японские кроссовки добиться против немецких того же, что удалось японским камерам против немецких?» – гласил заголовок.

Этот вопрос не давал Найту покоя, когда он после учебы стал работать ревизором. В 1962 году он едет в Японию и добивается встречи с Кихатиро Оницукой, владельцем бренда Tiger. Хотя Найт даже не был зарегистрирован в качестве предпринимателя, он не моргнув глазом утверждает, что является крупным торговцем спорттоварами и экпромптом сочиняет название Blue Ribbon Sports. Его блеф оказался настолько убедителен, что Оницука передал ему права на распространение Tiger в Соединенных Штатах.

Это партнерство показало, что в США существует большой спрос на дешевые и эластичные кроссовки. Найту вскоре пришла мысль договориться с корейскими производителями, работавшими на Оницуку, и начать раскручивать собственный бренд. В 1971 году он начал на свой страх и риск продавать копии обуви Tiger. Поначалу он хотел назвать новую марку «Dimension Six», но один его друг, коллега и спортсмен, предложил название «Nike» – имя крылатой богини победы. Логотип, разработанный студенткой-дизайнером Кэролин Дэвидсон, заработавшей на этом 35 долларов, напоминал крючок и позже стал известен под именем «свуш» ( англ. «swoosh» – галочка. – Ред .).

Вторым человеком, стоявшим у истоков Nike, был Билл Боуэрман, бывший тренер американской сборной по легкой атлетике, тренировавший и Найта. Он превратил Орегон в атлетическую Мекку, поставлявшую лучших бегунов и прыгунов страны. Как однажды Ади Дасслер в прачечной своей матери, он конструировал в своем гараже удивительнейшие инновационные модели. Поистине революционной была модель Waffle Trainer, чьи подошвы он формировал с помощью вафельницы. Боуэрман однажды пошутил, что хорошая обувь похожа на вагину: снаружи она особо не впечатляет, зато внутри чувствуешь себя чудесно.

Билл Клосс, генеральный представитель Adidas на западном побережье, привез в Херцогенаурах несколько пар кроссовок Nike для осмотра, но его ошарашило полное пренебрежение, которого они удостоились. «Я втолковывал, что их расхватывают, как горячие пирожки, но им было все равно, – вспоминает Билл. – Они просто не хотели производить обувь для пробежек. Кроссовки Adidas были настолько хороши, насколько возможно, и этого было довольно».

С такой же реакцией сталкивались международные менеджеры, когда акцентировали внимание на Nike. Гюнтер Заксенмайер открыл для себя этот бренд во время командировок в США и посчитал, что инженерам Adidas это должно быть интересно, но в ответ услышал только полные сарказма комментарии. «Они разглядывали образец с таким видом, будто это был кусок дерьма, немного подергали его и бросили в угол, – вспоминает он. – Они полагали, что это просто смехотворно – чистое безумие создавать обувь с помощью вафельницы».

Последствия перебоев с поставками, от которых приходилось страдать оптовикам Adidas в США, были особо серьезными, учитывая, что Nike нашел решение для этой проблемы. Внедрение фьючерсов провозгласило новый принцип, предусматривавший, что заказы производителю обеспечены жесткими обязательствами розничных торговцев. Другими словами, розничные торговцы дожны были заранее гарантировать оплату обуви. В свою очередь, они получали щедрые скидки и могли быть уверены, что действительно получат товар. На рынке с непредсказуемыми скачками спроса это оказалось решающим преимуществом.

Когда в семидесятых начался настоящий беговой бум, преимущество Nike стало недосягаемым. Идейным вдохновителем движения был Билл Боуэрман, побудивший тысячи никогда не занимавшихся спортом американцев на ежедневные пробежки, и скоро миллионы людей по всей стране последовали этому примеру. Руководство по бегу тренера из Орегона, преподносившее бег трусцой как легкое фитнес-упражнение, стало бестселлером. И масса новоиспеченных американских бегунов сметала с полок обувь Nike.

Инженеры в Херцогенаурахе отмахнулись от нового тренда замечанием: «Пробежки – это не спорт». А когда они, наконец, услышали просьбы американского оптовика, то не смогли решиться на новшества в угоду вкусам покупателей. В то время как в Германии предпочитали лесные пробежки, американцы бегали по улицам и тротуарам, поэтому им нужна была обувь с мягкой подкладкой. Оптовые продавцы Adidas требовали мягкую обувь, но в ответ получали анатомические рисунки, призванные доказать, что подобная обувь вредит лодыжкам и коленям.

Когда Adidas в конце семидесятых спохватился, было слишком поздно. Предприятие выпустило кроссовки с названием SL, и за первый год в Соединенных Штатах было куплено 100 000 пар. Ввиду взрывоподобного роста спроса американские генеральные представители заказали на следующий год миллион пар. «Adidas отказался сделать необходимые корректировки, так как это предполагало значительные инвестиции, – объясняет бывший ассистент Ади Дасслера Хорст Видманн. – Это оказалось крупной ошибкой». Одна из причин, по которой Adidas не был особенно обеспокоен успехом Nike, состояла в том, что американские оптовики продолжали сообщать о двузначных показателях темпа прироста оборота. Немцы не догадывались, что на стремительно расширяющемся рынке США показатели Nike были явно выше, и этот бренд захватывал все бо́льшую долю рынка. Зациклившись на борьбе с Puma, немецкие инженеры попросту не воспринимали всерьез других конкурентов.