Барбара Смит - Адидас против Пумы. Как ссора двух братьев положила начало культовым брендам [litres]

Между тем государственные акционеры Clinvest и Banque du Phénix так сильно нарастили свои доли, что теперь они совместно составляли 42 процента. Жильберта Бо тоже не упустила возможность увеличить свой вклад с 5 до 8 процентов. Оставшееся оказалось в офшорных фондах: Omega Ventures, ответвление Ситибанка, приобрел 19,9 %, остальные 15 % отошли Coatbridge Holdings – фонду, косвенно принадлежавшему SG Warburg [17] Лондонский инвестиционный банк. – Прим. пер . .

Но пресса обвинила государственные банки в безобразной интервенции. Она посчитала, что оба офшорных фонда были всего лишь марионетками в руках Crédit Lyonnais. Если добавить их акции к акциям французских финансовых учреждений, создавалось впечатление, что Crédit Lyonnais прямым или косвенным образом контролирует около 77 % BTF-GmbH. Другими словами, государственные банки на пороге с нетерпением ожидаемых выборов поспешили на помощь вновь назначенному недавно министру.

Тем временем Жана-Поля Чана из Banque du Phénix засыпали упреками директора филиалов. Как они смогут применять к своим клиентам жесткие меры из-за просрочки мелких кредитов, если учреждение настолько лояльно к Бернару Тапи? Генри Фильо тоже пришлось в бесчисленных служебных записках объяснять, что выкуп дал банку возможность переложить задолженности Тапи на плечи Робера Луи-Дрейфуса – и относиться к этому следовало позитивно. И все же правые политики еще до конца недели затребовали назначить комиссию по расследованию. Один из них даже утверждал, что продажа Adidas – это «гниение, рак, гангрена», разъедающие французское государство. Другие считали сделку «возмутительной» и «постыдной».

Покупатели, между тем, оставались в тени. Позже просочилась информация, что они за свой 15-процентный пакет акций Adidas почти ничего не заплатили. Совместно инвесторы под эгидой Ricesa мобилизовали 10 миллионов франков, в то время как выкуп оставшейся доли был профинансирован с помощью почти беспроцентного займа Crédit Lyonnais. Кроме того, по требованию Луи-Дрейфуса Ricesa получила действовавшее до конца 1994 года право преимущественной покупки на приобретение всех прочих акций за фиксированную цену в 4,4 миллиарда франков.

В случае если ожидаемого роста оборота не произойдет и Луи-Дрейфус предпочтет отказаться от этого права, он все равно выйдет сухим из воды. Да, ему даже не придется тогда возвращать ссуду на приобретение 15 %. Если же он, напротив, захочет воспользоваться этим правом, ему придется передать Crédit Lyonnais бо́льшую часть прибыли, которую он выручит на продаже. По мнению Луи-Дрейфуса, это была «неплохая сделка». При условии, что ему удастся спасти Adidas.

Свое первое заседание совета директоров в Adidas Робер Луи-Дрейфус назначил на послеобеденный час. Как всегда раскованный и непринужденный, одетый в джинсы и рубашку поло, он представился и сразу пообещал, что Adidas вернет себе ведущую позицию в отрасли. Однако, когда заседание около девяти часов завершилось, Луи-Дрейфус уже почти сожалел, что ввязался в это. Руководители компании, очевидно, так волновались, что не решались и рта раскрыть. Они и сами себе не могли объяснить, что же пошло не так с Adidas. А кроме того, они были слишком измучены, чтобы бороться. «Они были словно боксеры после многочисленных нокаутов», – вздыхал новый шеф Adidas.

Когда француз на следующий день появился в офисе, его там ожидало новое потрясение. Секретарша Эльфрида Шмидтс провела его к столу, на котором высились стопки отчетов о расходах. Он смотрел на бланки, не веря своим глазам. Ни за что он не будет тратить утро на подпись ведомостей с суммами в 300 немецких марок! В отличие от своего предшественника Бернара Тапи, Луи-Дрейфус и Кристиан Турр немедленно приступили к работе. Они были идеально сыгранной командой и дополняли друг друга. Луи-Дрейфус обладал харизмой, необходимой руководителю предприятия, и благодаря работе в Saatchi & Saatchi был великолепно подкован в сфере маркетинга. Сыплющий шутками и остротами Турр любил создавать впечатление небрежного человека, который не прочь все пустить на самотек, но в действительности он докапывался до сути проблем Adidas, дотошно изучая мельчайшие детали.

Еще до переезда в Херцогенаурах эти двое разработали стратегию спасения предприятия. В первую очередь нужно было улучшить структуру издержек, оптимизировав производство. Затем следует освежить подуставший бренд ориентированным на молодежь дизайном и целевой рекламной кампанией. Особого внимания требовала ситуация в США, где Adidas терпел большие убытки. Этот план существенно не отличался от мер, намеченных предшественниками – разница была лишь в том, что Луи-Дрейфус действительно претворял его в жизнь

Чтобы ускорить смену курса, новый шеф постарался завоевать доверие сотрудников. Несмотря на ограниченные познания в немецком, Луи-Дрейфусу удалось убедить своих оппонентов в том, что он не второй Бернар Тапи. «Мне потребовалось полгода, чтобы они мне, наконец, доверились, но и после этого я мог полностью на них положиться, – вспоминает Луи-Дрейфус. – В этом прелесть немецкой системы».

Следующей на очереди была закоснелая бюрократия. Были упразднены времязатратные ритуалы и вся рутина, препятствующая свободному течению делового процесса. Эльфрида Шмидтс рассказывала, что раньше, если шеф хотел поговорить с другими менеджерами, он вызывал их в свой офис. Там они ожидали в приемной, пока красный сигнал над дверью не переключится на зеленый. Одна лишь мысль об этом заставляла Луи-Дрейфуса содрогнуться. Он предпочитал быть на виду, лично посещая все цеха и отделы, и разговаривал с руководителями за их столом.

Другой абсолютно устаревший метод работы заключался в практике отчетов. Луи-Дрейфус с недоумением обнаружил, что начальники отделов не владели информацией, какая продукция какую прибыль приносит. Проходили месяцы, прежде чем данные из дочерних компаний оказывались в центральном офисе, и даже тогда они часто не давали ясной картины. Луи-Дрейфус срочно ввел строго организованную систему отчетов, и редко можно было его увидеть без еженедельных докладов и таблиц в руках.

В остальном новый шеф предоставлял своим руководителям отделов свободу действий – они получали лишь целевые ориентиры, которых нужно было достичь самостоятельно выбранным способом. Француз также отказывался играть роль третейского судьи в мелких конфликтах, которые были словно песок в механизме предприятия, – он предпочитал переждать в стороне, пока спор не уладится сам собой. Он по возможности избегал дискуссий с более чем одним собеседником и не любил созывать заседание правления. «В тех редких случаях, когда мы собирались за столом, ни разу не существовало формальной повестки дня», – вздыхал один из бывших менеджеров. Этот кажущийся хаос был ему не по душе, и он уволился; зато многие другие только сейчас по-настоящему расцвели.