Барбара Смит - Адидас против Пумы. Как ссора двух братьев положила начало культовым брендам [litres]

Перестройка корпоративной культуры длилась пару месяцев, но за другую проблему, угрожавшую существованию компании – проблему относительно высоких производственных издержек, – Луи-Дрейфус взялся не медля ни минуты. Эти издержки в 1992 году по-прежнему удерживали валовую прибыль на уровне 30,3 %, в то время как в Nike прибыль составляла 38,6 %. Что бы ни предпринимал Луи-Дрейфус, пока между показателями обох предприятий зияет такая пропасть, Adidas не мог нанести ответный удар. Его предшественники почти десять лет как могли боролись с этим недугом. Они закрыли почти все производственные площадки в Европе и основали закупочные конторы на востоке. И все же еще существовали две французские фабрики, оберегаемые Жильбертой Бо по политическим соображениям, а контракты о поставках на востоке не были и близко такими рентабельными, как у конкурентов.

Когда Кристиан Турр распорядился о закрытии обеих оставшихся французских фабрик, он знал, какую это вызовет реакцию. Протестуя против массовых увольнений, французские профсоюзные деятели в то время не боялись брать менеджеров в заложники, и Турр был «морально готов к тому, что его на три дня запрут в офисе». Рабочие и в самом деле построились в цепи, и когда он вошел на фабрику, приветствовали его гневными тирадами, но Турр остался непоколебим и довел дело до конца – даже обошлось без громких последствий.

На восток Луи-Дрейфус командировал бывшего менеджера Reebok Стива Лиггетта, и тот стальной щеткой прошелся по производственным соглашениям. Новичок из Америки с трудом вливался в коллектив Adidas. Например, он любил классифицировать людей через цифры. «Кто-то входил в дверь, он коротко осматривал его и затем говорил: вы, несомненно, восьмерка», – вспоминает один из менеджеров. То, что Лиггетт не только навел порядок на востоке, но и уволил почти всех заслуженных немецких сотрудников на производстве, не добавляло ему очков.

Жалобам и претензиям Луи-Дрейфус не придавал значения. Через два года валовая прибыль уже составляла почти 36 % – скачок, случившийся почти исключительно благодаря сокращению производственных расходов. Из 14 600 сотрудников, работавших в Adidas после смерти Хорста Дасслера, в момент, когда у руля фирмы оказался Луи-Дрейфус, оставалось лишь 6400, и он снизил это количество до 5000.

Другой ключевой проект был в руках Кристиана Турра. Проводя проверку крупных международных операций предприятия, он вскоре убедился, что многие партнеры Adidas вешают ему лапшу на уши. Как минимум один из них оказался настоящим мошенником, а множество других просто позволяли себе определенные вольности. Свои контракты с Adidas они заключили много лет назад, и никто до сих пор не потрудился проверить, продают ли они обувь из актуальных коллекций и верно ли оплачивают лицензионные отчисления. «Они обманывали нас вдоль и поперек», – вспоминает Турр. Это побудило обоих французов провести масштабную операцию по расторжению лицензионных соглашений и вместо этого организовать собственные филиалы, чтобы иметь возможность контролировать поступления и согласовывать маркетинговые усилия. Как правило, Кристиан Турр старался договориться миром, но некоторые партнерские отношения оставили горький привкус после разрыва.

Descente, многолетний партнер Adidas в Японии, особенно бурно отреагировал на заявление Турра о том, что контракт не будет продлен. Японцы поддерживали Хорста в горе и радости. Чтобы выручить Бернара Тапи, они за щедрую цену приобрели права на Le Coq Sportif, и за это им гарантировали, что сотрудничество с ними будет продолжено. Поэтому Descente подал иск на Adidas в японский третейский суд – за несоблюдение договора.

Другие соглашения, по мнению Турра, «заключались нашими предшественниками, видимо, в состоянии алкогольного опьянения». Французу потребовались годы на расторжение добрых двух сотен лицензионных контрактов и прочих договоренностей за подписью Дасслеров. Это обилие партнерских сделок долгое время ослабляло маркетинговую политику Adidas. Луи-Дрейфус и Турр хотели добиться противоположного: на языке корпоративных отчетов это называлось «позиционировать Adidas как истинно глобальное и маркетингоориентированное предприятие».

Уверенность французов подпитывал документ, найденный ими в одном из шкафов. Он однозначно доказывал потенциальную мощь бренда Adidas. В рамках одного из опросов потребителей попросили перечислить глобальные бренды, которые им спонтанно придут в голову. Adidas был в числе пяти наиболее часто называемых имен. Этот результат утвердил Луи-Дрейфуса в его интуитивной оценке силы и стойкости марки Adidas. Ей всего лишь был нужен небольшой курс омоложения, – повторял он снова и снова. Пока компания стояла на краю кризиса, расходы на рекламу были урезаны до жалких 1,6 % от оборота, в то время как Nike и Reebok выделяли по 6 %.

Saatchi & Saatchi, рекламное агентство, с которым Луи-Дрейфус работал за несколько лет до этого и которое к тому же владело акциями Adidas, рассчитывало, конечно же, заполучить часть рекламного бюджета. Совсем недавно, после многолетнего сотрудничества с Young & Rubicam, столь желанный рекламный контракт с Adidas отошел креативному агентству Leagas Delaney – за их концепцию, нацеленную на молодежь всего мира. На взгляд Тима Делани (Tim Delaney), у Young & Rubicam не было искры, и они пока что производили рекламу, подчеркивавшую проблемы бренда. «Они буквально рисовали образ упитанного немецкого дядечки, который в своем красном спортивном костюме с тремя полосками уже с утра заворачивает в пивнушку», – полагал Делани. Лондонское же агентство презентовало более сочную концепцию с девизом «Earn Them» [18] Заслужи их – англ . .

Луи-Дрейфус, ни в коем случае не желавший задеть чувства своей команды по маркетингу, решил все-таки дать шанс Leagas Delaney. К несчастью для агентства, они предложили для новой кампании не слишком убедительную рекламную идею, в которой главную роль играла золотая рыбка. Луи-Дрейфус попросил креативщиков еще немного подумать. На следующей ISPO в Мюнхене возникла щекотливая ситуация, когда Тим Делани, в чьих руках все еще был официальный контракт, столкнулся с шестью представителями Saatchi & Saatchi. Делани в ярости подошел к Морису Саатчи. «Вы хотите себе кусок от этого бюджета? – набросился он. – Вы, как индейцы, прячетесь между скал и ждете возможности опрокинуть фургон, и я не собираюсь работать в такой обстановке».

Две недели спустя Морис Саатчи стоял во главе делегации, приветствовавшей Луи-Дрейфуса в лондонском офисе Saatchi & Saatchi у Беркли-сквера. Очевидцы описывали эту встречу как «отвратительную» и «абсолютно ужасную». Для начала руководители агентства украсили лобби здания трехполосным ковром, по которому гости прошли к лифту. За этим последовала не особо привлекательная презентация и несколько очень плохих рекламных роликов.