Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Еще раз подчеркнем важность именно такой последовательности описания. Организационная структура является третичным элементом при построении бизнеса и является хоть и важным, но всего лишь средством выполнения бизнес-процессов и бизнес— направлений компании. Необходимо абстрагирование от организационной структуры на этапах выполнения первых двух шагов описания деятельности «как есть». В противном случае, с большой долей вероятности, результаты работы будут искажены и подстроены под существующую, возможно, неоптимальную, организационную структуру.

Организационная структура, в отличие от бизнес-направлений и бизнес-процессов, описывается быстро, потому что она определена штатным расписанием. Структурные подразделения и должности, существующие в компании, идентифицируются просто.

Разработка схемы организационной структуры «как есть» для средней компании занимает до двух дней. Часто схемы структуры в компании уже имеются. Для правильного описания и последующего использования результатов для анализа и оптимизации, предлагается формат, приведенный на рис. 2.21.

Этот формат включает два типа объектов. С помощью объектов первого типа описываются структурные подразделения, с помощью второго — должности, существующие в организации.

При описании организационной структуры рекомендуется использовать графический подход, как более наглядный и удобный. При его применении показываются существующие в компании подразделения, должности и связи подчинения. Для каждого подчинения указывается его тип: линейное или функциональное (процессное).

Линейное подчинение— это подчинение сотрудника своему непосредственному руководителю, который имеет основные полномочия по обеспечению выполнения сотрудником работ в рамках оговоренных функциональных обязанностей. При этом линейный руководитель имеет основные права по приему на работу, вознаграждению, наказанию и увольнению сотрудника.

Для повышения качества и скорости выполнения определенных бизнес-процессов в компаниях вводят функциональное (процессное) подчинение. При этом сотрудник по определенным функциям (процессам) одновременно подчиняется не только линейному, но и другим руководителям. Как правило, полномочия таких руководителей невелики и ограничиваются возможностью требовать от сотрудника соблюдения сроков и качества исполнения заранее оговоренных работ.

Примером функционального подчинения может служить подчинение продавцов главному бухгалтеру по функциям (процессам), относящимся к оформлению бухгалтерских документов. Здесь в рамках функционального подчинения главный бухгалтер имеет право требовать от продавца правильности оформления и своевременного предоставления счетов, счетов-фактур и других установленных документов.

Четвертым и последним шагом описания деятельности «как есть» является описание распределения ответственности структурных единиц за выполняемые в компании бизнес-процессы. То есть описывается, кто что делает и кто за что отвечает.

Для этого устанавливается соответствие между результатами выполнения второго и третьего шагов — между бизнес-процессами и организационной структурой компании. Для решения этой задачи рекомендуется использовать удобный инструмент — матрицу распределения ответственности за бизнес-процессы (см. рис. 2.22).

В строках матрицы указываются существующие в компании бизнес-процессы. В столбцах — структурные подразделения и должности. В клетках матрицы отмечается, кто в каком бизнес-процессе принимает участие и кто за какой бизнес-процесс отвечает. При этом используются следующие обозначения:

О — ответственный за бизнес-процесс;

У — участник бизнес-процесса.

В выполнении бизнес-процесса могут участвовать несколько должностей и структурных подразделений, но ответственный за бизнес-процесс должен быть только один. Это базовое правило построения эффективной организации.

Если при построении матрицы распределения ответственности окажется, что за бизнес-процесс не отвечает никто, либо отвечают несколько человек (что равносильно первому случаю), то нужно показать сложившуюся ситуацию «как есть», поставив либо несколько символов «О» напротив данного бизнес-процесса, либо ни одного. При дальнейшем анализе модели «как есть» и разработке оптимальной модели организации «как надо» на данную ситуацию нужно обратить особое внимание и внести соответствующие изменения. Обычно в таких случаях сотрудники компании склонны показывать картину «как надо», искажая тем самым описание деятельности «как есть».

Рассмотрим следующий шаг в описании компании «как есть» — описание бизнес-процессов. Для выполнения этой задачи существует большое количество методик.

В настоящее время способы описания бизнес-процессов можно разделить на три основных вида: текстовый, табличный и графический (см. рис. 3.1):

Первый способпредставляет собой последовательное текстовое описание бизнес-процесса. Примером такого описания может служить текст: «Отдел продаж составляет договор и согласует его с юридическим отделом».

Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы. Часть из них являются процессными регламентами в виде текстовых описаний бизнес-процессов.

Однако для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный способ описания не оптимален. Одна из причин этого состоит в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде трудно рассмотреть системно и проанализировать. Текстовая информация воспринимается человеческим сознанием последовательно. Поэтому, например, когда сотрудник читает регламент, то, доходя до конца, он практически всегда забывает, что было в начале. Вторая причина — известный факт: человеческое сознание эффективнее работает с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человек раскладывает ее на ряд образов, что требует дополнительного времени и умственных усилий. Поэтому и производительность при анализе текстовых описаний бизнес-процессов, и качество решений по оптимизации деятельности не наилучшие. Это еще в большей степени проявляется тогда, когда в процессе принятия решений участвует группа сотрудников.