Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Специалисты по процессному управлению иногда шутят, говоря, что работа по описанию бизнес-процессов начинается и никогда не заканчивается. Декомпозировать и описывать бизнес-процесс можно до бесконечности. Например, процесс «Подготовка документа» можно разбить на более простые шаги: «Включить компьютер», «Запустить текстовый редактор» и так далее. Поэтому возникает вопрос: до какого уровня это целесообразно делать.

Для определения глубины описания бизнес-процесса необходимо четко сформулировать цель описания: для чего нужно описать процесс.

Можно, например, поставить целью снижение стоимости процесса, можно спланировать уменьшение времени или повышение качества бизнес-процесса и т. д. В этом случае описание процесса будет продолжаться до тех пор, пока не будет достигнута сформулированная цель.

Таким образом, в каждом случае глубина описания бизнес-процесса индивидуальна, поскольку зависит от конкретной цели. Тем не менее, накопленный опыт реализации проектов по описанию и оптимизации бизнес-процессов позволил выделить и обобщить наиболее актуальные цели и подобрать для них критерии определения глубины описания. В общем случае процесс нужно декомпозировать до того уровня, когда будет разграничена ответственность между конкретными сотрудниками организации. При достижении этого уровня необходимо остановиться.

Как показала практика, основные проблемы в деятельности компании лежат на стыках между ее структурными подразделениями и сотрудниками. При этом одним из основных методов оптимизации процессов является формализация распределения ответственности между подразделениями и должностями, а также формализация результатов, передаваемых от одного субъекта организации к другому.

На рис. 2.18 показано дерево бизнес-процессов. Согласно вышеописанному критерию, для завершения его описания необходимо детализировать только процесс 3.1.1, так как в его выполнении задействованы две должности.

Для экономии ресурсов, снижения времени и повышения успешности проекта по описанию и оптимизации деятельности, необходимо иметь четкое представление об объеме и трудоемкости работ по описанию бизнес-процессов. Эта работа достаточно рутинная и по времени может достигать нескольких месяцев для средней организации. Нужно знать, что при детализации бизнес-процесса объем работ по его описанию увеличивается в геометрической прогрессии при переходе на нижние уровни.

В случае, например, когда каждый бизнес-процесс в дереве делится на четыре части, на третьем уровне дерева получается шестнадцать процессов третьего уровня. Если же опуститься на шесть уровней вниз, количество процессов шестого уровня составит величину близкую к тысяче. Если же делить каждый бизнес-процесс на шесть частей, то на третьем уровне дерева получится тридцать шесть процессов третьего уровня, а на шестом — около восьми тысяч (см. табл. 2.1).

Практика показала, что разбиение деятельности компании на процессы, количество которых превышает одну две-три тысячи, приводит к тому, что работа по описанию бизнес-процессов становится чрезвычайно сложной. В этом случае необходимо остановиться и вспомнить закон Парето — 20 на 80. В большинстве случаев такая глубина детализации является достаточной.

Таким образом, при описании бизнес-процессов нужно помнить два момента. Первое— нужно очень аккуратно контролировать уровни описания и стараться сделать так, чтобы общее количество процессов не превосходило две-три тысячи. Второе— без программной поддержки в виде средств бизнес-моделирования провести эту работу быстро, дешево и качественно весьма тяжело, а в большинстве случаев просто невозможно.

В предыдущем разделе при построении дерева бизнес-процессов использовался подход, согласно которому бизнес-процессы были разделены на четыре группы: основные, обеспечивающие, процессы управления и процессы развития. Как упоминалось, это один из основных и наиболее часто применяемых подходов.

В мировой практике существуют и другие подходы к классификации бизнес-процессов. Это вызвано тем, что, ввиду отсутствия единой договоренности, различные группы специалистов в области процессного управления разработали собственные, наилучшие, по их мнению, подходы к классификации. Каждый из таких подходов обладает своими преимуществами и недостатками, и в общем случае не имеет большого значения, какой из них применять. Главное, чтобы в рамках однойкомпании при описании бизнес-процессов применялся только одинподход. При классификации бизнес-процессов компании рекомендуется уйти от споров, касающихся выбора наилучшего подхода, и быстро выбрать какой-то один. Здесь стоит помнить следующее правило — «Абсолютно точных или идеальных классификаций не существует, но их применение удобно».

Далее приведены еще два типовых подхода к классификации бизнес-процессов. При использовании первогоиз них, применяемого западными консалтинговыми компаниями, бизнес-процессы делят только на два типа: процессы, добавляющие ценность и вспомогательные процессы (см. рис. 2.19).

Второй подходк классификации процессов, применяемый специалистами по внедрению интегрированных информационных систем, предлагает совершенно другой принцип декомпозиции: бизнес-процессы делятся на основные и управленческие. При этом под основными бизнес-процессами понимаются все процессы по перемещению или преобразованию материальных потоков. К управленческим или административным бизнес-процессам относят процессы по перемещению или преобразованию информационных потоков (см. рис. 2.20).

Рис. 2.20. Подход к классификации бизнес-процессов, применяемый компаниями, внедряющими интегрированные информационные системы

После того, как описаны бизнес-направления и бизнес-процессы компании, нужно описать ее организационную структуру.