Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Естественно, что при наличии двух вариантов, возникает вопрос о выборе лучшего из них. Практика описания и оптимизации деятельности показала преимущество использования второго варианта, он и является рекомендуемым. Обусловлено это тем, что при продуктовой декомпозиции на верхнем уровне деятельность компании удается разделить на ряд независимых операционных блоков, имеющих на выходе различные результаты, обладающие ценностью. Данный подход также согласуется с одним из принципов эффективного управления, согласно которому любой сложный объект или задачу управления необходимо разделить на ряд простых и независимых.

Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности предприятия — это обеспечивающие процессы. К ним относят;

• процессы, клиентами которых являются основные бизнес-процессы, структурные подразделения и сотрудники организации;

• процессы, которые создают и поддерживают инфраструктуру организации.

В отличие от основных, обеспечивающие бизнес-процессы имеют другие цели и назначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производят продукт и удовлетворяют потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Клиенты за них не готовы платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала.

Клиентами обеспечивающих процессов являются структурные подразделения и сотрудники организации, которых при описании бизнес-процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы, как административно— хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, ИТ-обеспечение и др.

Можно выделить следующие отличительные особенностиобеспечивающих процессов:

• обеспечивающие процессы не имеют стратегического значения;

• выходы (результаты) обеспечивающих процессов могут продаваться на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными, или побочными;

• по мере функционирования компании может быть принято решение сделать побочный продукт основным. В этом случае обеспечивающий бизнес-процесс становится основным.

• обеспечивающий процесс может быть отдан на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существуют другие организации, которые могут выполнить этот процесс более дешево, быстро и качественно ввиду своей специализации и наличия большей компетенции и опыта.

Третья группа бизнес-процессов — это процессы управления. К этой категории относят процессы, основной целью которых является управление деятельностью организации.

Процессы управления являются тоже своего рода обеспечивающими. Они не нужны внешнему клиенту, но они нужны руководителю компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая достижение ее операционных и стратегических целей.

Бизнес-процессы управления имеют следующие отличительные особенности:

• на выходе дают управленческую информацию, потребителями которой являются руководители;

• имеют типовую внутреннюю структуру:

Планирование — Организация — Учет — Контроль — Регулирование;

• различия между процессами определяются спецификой объектов управления. Например, бизнес-процесс «Управление финансами» управляет объектом «Деньги»; процесс «Управление маркетингом» управляет объектом «Клиент», а бизнес-процесс «Управление персоналом» — объектом «Персонал» и т. д.

Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла (см. рис. 2.13).

Представленный цикл управления состоит из следующих этапов:

• планирование: сбор информации об объекте управления, ее анализ и разработка плана действий;

• организация: обеспечение реализации плана — доведение информации о

запланированных мероприятиях до персонала, мотивирование исполнителей и обеспечение их необходимыми для реализации плана ресурсами;

• учет: по истечении установленного периода проводится сбор фактической информации о выполнении запланированных работ и достигнутых результатах на основании чего формируется отчет;

• контроль: по результатам сопоставления полученного отчета и плана проводится анализ план-фактных отклонений;

• регулирование: принятие решений о последующих действиях — корректировке планов и мерах воздействия на исполнителей, проводивших мероприятия.

Любой управленческий процесс можно построить по этой схеме. Например, для процесса «Бюджетирование» этап «Планирование» будет называться «Разработка бюджетов» и иметь выходы — финансовые и операционные бюджеты. Далее будет обеспечиваться реализация бюджетов, проводиться учет достигнутых результатов и т. д. Другой пример — процесс «Стратегическое управление». Для него первый этап будет называться «Стратегическое планирование», выходом которого будет стратегический план.

Нет единого мнения относительно того, сколько и какие бизнес-процессы управления существуют. Одни школы управления выделяют 16 управленческих процессов, другие — 12, третьи — 7 и т. д. В реальности количество бизнес-процессов управления жестко не регламентировано и определяется количеством критических объектов управления, которые существуют в компании и которыми необходимо управлять (см. рис. 2.14).

Обобщая, можно выделить ряд бизнес-процессов управления, которые имеются в любой компании:

• стратегическое управление;

• управление финансами;

• управление маркетингом;

• управление бизнес-процессами;

• управление персоналом.

Так, например, в любой компании есть объект управления «Стратегия» и им нужно управлять. Стратегию нужно планировать, реализовывать и вести контроль ее выполнения. Отсюда возникает необходимость в бизнес-процессе «Стратегическое управление». Во всех компаниях существуют такие важные ресурсы или объекты управления как — «Деньги», «Клиенты», «Процессы» и «Персонал». Для них строятся соответствующие бизнес-процессы управления.

Что касается других бизнес-процессов управления, то они определяются спецификой и стратегией компании. Например, компания, имеющая одну из стратегических целей — повышение своей рыночной стоимости, для реализации этой цели создала управленческий бизнес-процесс «Управление активами» и сформировала отдельное структурное подразделение для его поддержки.