Джоко Виллинк - Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

• возьмите на себя ответственность за руководство всеми в вашем мире, как подчиненными, так и вышестоящими лицами;

• если кто-то не делает то, что вы хотите или должны делать, сначала посмотрите на себя и определите, что вы можете сделать, чтобы это стало возможным;

• не спрашивайте своего лидера, что вы должны делать, а скажите ему, что собираетесь делать.

– Корпорация не понимает, что здесь происходит, – сказал полевой менеджер. – Какой бы опыт ни был у этих ребят в полевых условиях много лет назад, они уже давно его забыли. Они просто не понимают, с чем мы имеем дело, а их вопросы и сомнения мешают мне и моей команде выполнить работу.

Печально известное они .

Я посетил региональное руководство главных команд клиентской компании, выполняющих ее миссию. Именно здесь все зародилось: все корпоративные капитальные инициативы, сессии стратегического планирования и выделенные ресурсы были направлены на поддержку этой команды тут, на местах. То, как фронтовые войска выполнят эту миссию, в конечном счете будет означать успех или провал для всей компании.

Команда полевого менеджера была географически отдалена от их корпоративной штаб-квартиры, расположенной в сотнях миль отсюда. Он был явно расстроен. У полевого менеджера была своя работа, и он был зол на вопросы и пристальный взгляд издалека. Для выполнения каждой задачи, которую решала его команда, он должен был представлять существенные документы. По его мнению, это требовало гораздо больше работы, чем было необходимо, и отвлекало внимание его команды и ее способность к исполнению.

Я выслушал его и позволил ему несколько минут отдышаться.

– Я был на вашем месте, – сказал я. – Когда мы были в Ираке, меня чертовски раздражала моя цепочка командования. Они тщательно изучали наши планы, задавали вопросы, которые казались глупыми, и загружали меня огромной бумажной работой, которую я должен был представлять как до, так и после каждой операции.

– Вам приходилось иметь дело с этим, будучи «морским котиком» на войне? – удивленно спросил полевой менеджер. – Я бы никогда об этом не подумал.

– Совершенно верно, – ответил я. – Перед каждым боевым заданием мы должны были получить одобрение по цепочке командования, по крайнее мере на двух уровнях от вышестоящего начальника, который не до конца понимал, с чем мы столкнулись. Мне требовалось отобразить сложные детали операции во множестве слайдов Power Point, а затем составить дополнительный документ Word из нескольких напечатанных страниц, просто чтобы получить одобрение. После того как миссия была одобрена и мы брались за нее, мне пришлось создавать еще больше документов по возвращении: многостраничный отчет с фотографиями и подробное многостраничное оперативное резюме. Если мы убивали боевиков на боевом задании – что в Рамади было практически на каждой операции, – мы должны были давать показания под присягой, точно описывающие, что произошло и как наши действия соответствовали правилам ведения боевых действий для каждого убитого боевика. И сюда даже не относятся страницы необходимых документов разведки, которые мы должны были собрать.

– Я и не думал, что вам приходилось иметь дело с такими вещами, – удивился полевой менеджер.

– Какой бы большой или бюрократической ни казалась ваша компания, – сказал я, – она бледнеет в сравнении с гигантской американской военной бюрократией. И представьте себе, насколько более эмоциональным и разочаровывающим было для нас, когда каждый день на кону были наши жизни. Я часто впадал в ярость из-за некоторых очень похожих вопросов, как у вас здесь. – Но у нас было два варианта, – продолжал я. – В отчаянии вскинем руки вверх и ничего не будем делать или же выясним, как наиболее эффективно действовать в рамках требуемых от нас ограничений. Мы выбрали последнее. – Позвольте мне задать вам один вопрос, – не прерывался я. – Вы думаете, что руководство компании в штаб-квартире корпорации хочет, чтобы вы потерпели неудачу?

Полевой менеджер выглядел озадаченным. Он явно никогда не задумывался над этим вопросом.

– Может быть, они замышляют, как сделать вашу работу более трудной, как они могут сдержать вас и вашу команду взволнованными вопросами, проверкой и бумажной работой или как они могут полностью саботировать вашу миссию? – спросил я.

Конечно, это было не так. Работая с командой руководителей компании, я знал, что это была группа умных, целеустремленных, стремящихся к успеху людей, которые хотели, чтобы их фронтовые команды не только выполнили миссию, но и затмили всех конкурентов и установили стандарт для отрасли.

– Нет, они не хотят, чтобы мы провалились, – признался полевой менеджер.

– Хорошо, – сказал я. – Тогда, если они задают вопросы, критикуют ваш план и требуют оформления документов, это означает, что они нуждаются в какой-то важной информации. Когда Джоко был моим командиром оперативного отряда, у нас был такой же разговор в Рамади. Это то, что изменило мое отношение к этому и позволило нам стать гораздо эффективнее.

– А что заставило вас передумать? – спросил полевой менеджер.

– Я понял, что, если у моего командующего были вопросы насчет моих планов или требовалась дополнительная информация либо более подробные документы, это была не их вина, – сказал я. – Это была моя вина. Я знал, что мы принимаем правильные решения и тщательно следим за тем, чтобы уменьшить любой риск, который мы можем контролировать. Я знал, что наши боевые операции имели решающее значение для достижения стратегической победы в Рамади. Так что если мой босс и был недоволен тем, что я делал, то только потому, что я не очень ясно ему об этом сообщил.

Полевой менеджер посмотрел на меня, начиная понимать.

– Значит, если у них есть вопросы, то это моя вина, что они не получили нужной информации? – спросил он. Это полностью противоречило его образу мышления и всему тому, что он испытал как лидер. Этот менталитет «мы против них» был общим практически для всех уровней любой цепочки командования, будь то военное подразделение или гражданская корпорация. Но изменение этого мышления было ключом к тому, чтобы правильно возглавить цепочку командования и радикально улучшить отношение команды к производительности.

– Послушайте, главное руководство корпорации хочет, чтобы вы добились успеха, – сказал я. – Это данность. Это зависит от вас, проинформируете ли вы их и поможете ли им понять некоторые из проблем, с которыми вы сталкиваетесь здесь, на работе. Если у вас есть вопросы насчет того, почему вас спрашивают о конкретном плане или необходимых документах, не разводите руками в отчаянии. Задавайте эти вопросы по цепочке командования, чтобы получить пояснения, которые вы могли бы понять. Предоставьте им конструктивную обратную связь, чтобы они могли оценить влияние этих планов или требований на вашу деятельность. Вот в чем заключается экстремальная ответственность.