Джоко Виллинк - Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

Помня об этом, я твердо стоял на своем.

– Мы не можем стрелять, – сказал я командиру роты по рации. – Рекомендую вам зачистить это здание.

Рация на несколько секунд затихла. Я уверен, что командир роты в отчаянии прикусил язык. Затем он неохотно приказал командиру взвода вновь осмотреть здание. По его голосу, звучащему по рации, я понял, что командир взвода в ярости. Но он знал, что должен устранить угрозу. Он приказал отряду своих солдат вырваться из здания, в котором они находились, перепроверить здание 127 и найти таинственного «парня с оптическим прицелом».

– Мы будем прикрывать ваше передвижение, – сказал я командиру роты.

– Если он хотя бы пошевелится, пока наши ребята на открытой местности, – ответил он, – пристрелите этого сукина сына.

– Вас понял, – подтвердил я. Если бы этот человек дал нам хотя бы намек на то, что он – враг, Крис выстрелил бы.

Стоя рядом с Крисом со снайперской винтовкой, нацеленной на окно, я включил свою радиогарнитуру, готовый координировать действия с солдатами «Воина».

Внезапно десять бойцов этой группы выскочили из дверей здания и бросились через улицу.

Сразу же все стало ясно!

– Остановите группу по разминированию и возвращайтесь в КНП, – приказал я командиру роты группы «Воин» по рации.

Я мгновенно понял нашу ошибку. Мы с Крисом смотрели на один квартал дальше, чем предполагали. Вместо того чтобы смотреть на здание, которое мы считали 127-м на нашей боевой карте, мы смотрели на одно из зданий, где собрались американские солдаты «Воина». Хотя это была ошибка, которую легко было совершить в этой городской среде (и которая случалась чаще, чем любой американский командующий хотел признать), она могла понести за собой смертельные и разрушительные последствия. Парень с оптическим прицелом, которого Крис видел в окне, не был вражеским снайпером. Это был американский солдат, стоящий в стороне от окна с прицелом Trijicon ACOG на своей американской военной винтовке M16.

Слава Богу , – подумал я. Я был благодарен Крису за его первоначальную мысль – исключительный призыв не делать выстрел в цель, которую нельзя четко идентифицировать. Он сделал именно то, что должен был сделать, и предупредил меня, чтобы я попросил совета. Другие, менее опытные, могли бы поспешить с принятием решения и нажать на спусковой крючок. Я был благодарен судьбе за то, что не сдался и в конце концов принял правильное решение.

И все же мне было страшно подумать, как близки мы были к тому, чтобы застрелить американского солдата. Если бы мы поддались давлению, Крис всадил бы крупнокалиберный патрон в американского солдата, почти наверняка убив его. Как на командире, независимо от того, кто нажал на курок, ответственность должна была лежать на мне. Жить с таким грузом на совести было бы сущим адом. Для меня война была бы окончена. У меня не было бы другого выбора, кроме как сдать свой трезубец (наша эмблема «морских котиков») и убрать свои боевые ботинки. Для взвода «Чарли» и штурмовика оперативного отряда это означало бы конец всей великой работе, которую мы проделали, спасая жизни многим американским солдатам и морским пехотинцам. Все это было бы бессмысленно, если бы я отдал приказ, а Крис нажал на курок.

Я соединился по рации с командиром роты группы «Воин» и объяснил, что случилось. Он тоже понимал, как легко могла произойти неправильная идентификация здания. Это происходило постоянно. Он тоже вздохнул с огромным облегчением от того, что мы не вмешались.

– Я рад, что вы меня не послушали, – признался он.

В неопределенности и хаосе поля боя, несмотря на давление, направленное на то, чтобы сделать выстрел, я должен был действовать решительно, в данном случае сдерживая моего ведущего снайпера от выстрела в цель, потому что у нас не было четкой, подтвержденной идентификации. Это был один из многих боевых примеров из нашего присутствия в Рамади, который продемонстрировал, насколько важно для лидера быть решительным в условиях неопределенности.

В бою, как и в жизни, исход никогда не бывает определенным, картина никогда не бывает ясной. Нет никаких гарантий успеха. Но чтобы его добиться, лидеры должны чувствовать себя уверенно в условиях давления и действовать на основе логики, а не эмоций. Это важнейшая составляющая победы.

Книги, фильмы и телешоу никогда не смогут по-настоящему передать или выразить давление неопределенности, хаоса и элемента неизвестности, с которым должны бороться настоящие боевые лидеры. Боевой лидер почти никогда не имеет полной картины или ясного и определенного понимания действий или реакций противника, а порой даже знания непосредственных последствий сиюминутных решений. На поле боя для тех, кто погружен в действие, первым признаком атаки может быть злой щелчок и сильный удар входящих снарядов, летящие осколки бетона и обломки или крики боли раненых товарищей. Возникают срочные вопросы: откуда они стреляют? А сколько их всего? Кто-нибудь из моих людей ранен? Если да, то насколько сильно? Где же другие союзники? Возможно ли, что это наши союзнические силы, ошибочно стреляющие в нас? Ответы почти никогда не бывают очевидными сразу. В некоторых случаях ответы на вопрос, кто напал и как, никогда не будут известны. Несмотря на это, лидеры не могут быть парализованы страхом. Это приводит к бездействию. Для лидеров крайне важно действовать решительно в условиях неопределенности; принимать наилучшие решения, основываясь только на имеющейся непосредственной информации.

Это осознание является одним из самых больших уроков, извлеченных нашим поколением боевых лидеров, – как в командах «морских котиков», так и в других военных подразделениях США – за годы боевых действий в Ираке и Афганистане. Нет стопроцентно правильного решения. Картина никогда не бывает полной. Лидеры должны чувствовать себя уверенно и уметь быстро принимать решения, а затем быть готовыми быстро корректировать эти решения, основываясь на меняющихся ситуациях и новой информации. Сбор разведданных и исследования важны, но они должны использоваться с реалистичными ожиданиями и не должны препятствовать быстрому принятию решений, что часто встает между победой и поражением. Ожидание 100 %-но правильного и определенного решения приводит к задержке, нерешительности и неспособности выполнить его. Лидеры должны быть готовы сделать обоснованное умозаключение, построенное на предыдущем опыте, знании того, как действует враг, вероятных исходах и том, какие разведданные доступны в данный момент.

Этот принцип «неполной картины» не является уникальным для борьбы. Это относится практически к каждому аспекту нашей индивидуальной жизни, например к личным решениям в области здравоохранения или к тому, следует ли эвакуироваться с прогнозируемого места сильного шторма. Это особенно относится к лидерству и принятию решений в бизнесе. Хотя бизнес-руководители обычно не сталкиваются с ситуациями на грани жизни и смерти, они, безусловно, находятся под сильным давлением. Когда капитал под угрозой, рынки изменчивы, а конкуренты активно стараются перехитрить оппонентов, на карту поставлены профессиональная карьера и деньги. Результаты никогда не бывают определенными; успех никогда не гарантирован. Тем не менее бизнес-лидеры должны чувствовать себя уверенно в хаосе и действовать решительно в условиях такой неопределенности.