Джоко Виллинк - Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

– Кому из них ты веришь? – спросил Джоко. Пришло время принять решение. Но у руководителей не было ответа на этот вопрос. На карту было поставлено многое, а исход был далеко не однозначен. Они не знали, что делать.

Мы с Джоко сидели в конференц-зале с генеральным директором успешной компании по разработке ПО и генеральным директором одной из дочерних фирм инжиниринговой компании. Не прошло и пяти лет с момента запуска программного обеспечения, как предприятие пережило быстрый рост и экспоненциально увеличило доходы.

Большинство руководителей компании и их дочерней инжиниринговой компании были молодыми талантливыми людьми, стремящимися к успеху. Джоко и меня пригласили, чтобы предоставить им инструменты для руководства своими командами, агрессивного расширения масштабов и доминирования в конкурентной среде.

Инжиниринговая компания, возглавляемая талантливым генеральным директором, уже добилась больших результатов для материнской компании. Она заключила несколько выгодных контрактов и быстро завоевала хорошую репутацию в области качества и надежности.

Джим, генеральный директор материнской компании, и Дарла, генеральный директор дочерней компании, гордились эффективными командами и процессами, которые они разработали. Каждый из них нанял значительное количество талантливых людей из своих предыдущих компаний, чтобы присоединиться к своим нынешним командам. У Дарлы было пять многообещающих старших инженеров, каждый из которых управлял командой из полудюжины человек или даже больше. Это был впечатляющий год для нее и ее инжиниринговой компании.

Но, как и в любой организации, были и проблемы. Постоянное давление со стороны компаний-конкурентов, пытающихся переманить наиболее талантливых сотрудников, представляло собой наиболее существенное препятствие для долгосрочного успеха компании. Пять главных инженеров были главной целью. Компании знали, что если им удастся убедить хорошего старшего инженера присоединиться к их фирме, то команда инженера – его (или ее) наиболее талантливые игроки – может последовать за ним.

Старшие инженеры были очень конкурентоспособны. Вместо того чтобы сотрудничать и поддерживать друг друга по мере расширения компании, некоторые пытались превзойти других, надеясь позиционировать себя для продвижения по службе, опережая своих коллег.

Два старших инженера, Эдуардо и Найджел, питали друг к другу особую неприязнь и стали довольно жесткими. Они постоянно спорили и бодались друг с другом. Они обвиняли друг друга, когда их собственные проекты сталкивались с задержками или превышали бюджет. Каждый критиковал работу другого и передавал эту критику своему генеральному директору Дарле, чтобы попытаться подорвать репутацию соперника.

В течение нескольких месяцев Дарла делала все возможное, чтобы подавить их разногласия и враждебность. Она проводила селекторные совещания и личные встречи с ними. Дарла даже несколько раз приглашала Эдуардо и Найджела на ужин, чтобы помочь им зарыть топор войны. Но ничего, казалось, не работало. Теперь их отношения ухудшились до такой степени, что стали дисфункциональными и разрушительными для остальной команды.

Джоко и я присоединились к выездной встрече со старшими руководителями материнской и дочерней компаний, чтобы провести презентацию о лидерстве и командной работе. Во время работы вне площадки отношения двух старших инженеров Дарлы достигли критической точки. Она получила электронное письмо от Эдуардо, в котором говорилось, что он больше не может работать с Найджелом, и настаивал, чтобы того уволили. Эдуардо также упомянул слух о том, что Найджел встретился с рекрутером из другой компании и подумывает уйти. Вскоре после этого Дарла получила электронное письмо от Найджела, в котором он сообщал, что Эдуардо обсуждал с кем-то из своей команды возможный переход в другую компанию. Не желая отставать, Найджел заявил, что больше не может работать с Эдуардо и что тот должен быть уволен.

Дарла показала электронные письма Джиму, генеральному директору материнской компании, во время перерыва в работе. Два генеральных директора, Джим и Дарла, спросили Джоко и меня, что мы думаем о затруднительном положении с двумя инженерами. Дарла была расстроена и не знала, как может сложиться ситуация. Из-за потенциального массового ухода могут быть утрачены многие технические знания по текущим проектам. Это означало бы срыв сроков и ухудшение уровня и качества услуг. Это может стоить компании Дарлы будущих контрактов.

Когда Джоко спросил: «Кому из них ты веришь?» – Джим просто молча слушал, ожидая ответа Дарлы.

– Я не знаю, кому именно верить, и верю ли я им вообще, – наконец ответила Дарла, – но все очень быстро может стать скверным. Потеря любого из них и некоторых из их ключевых людей будет болезненной для нас. Потеря их обоих – и ключевых членов их команд – может быть разрушительной.

– Не слишком похоже на позицию силы в переговорах, – добавил Джим.

– Разве что-нибудь в их контракте не мешает им уйти из компании и забрать с собой людей? – спросил Джоко.

– Ничего такого, что долго продержится, – сказал Джим. – Как бы ни была горяча сейчас эта отрасль, люди не подпишут неконкурентоспособные контракты. Никому не нравится быть в изоляции.

– Насколько хороши их команды? – задал я вопрос.

– Удивительно хороши, несмотря на всю эту драму, – ответила Дарла.

– А насколько преданны команды Эдуардо и Найджелу? – спросил Джоко.

– Сложно сказать, – произнесла Дарла, – но судя по всему, что я наблюдала, ни в одной из команд нет преданных фанатов.

Перерыв закончился, и выездная повестка дня началась снова. Происходили стратегические дискуссии, но Дарла не участвовала в них. Она была явно расстроена драмой внутри своей команды, поскольку так много было поставлено на карту, ее терзала неуверенность и неясность того, что с этим делать.

Когда наступил очередной перерыв, Джим, Дарла, Джоко и я снова собрались в конференц-зале, чтобы обсудить возможные варианты.

– Думаю, мне лучше оставить все как есть, – заявила Дарла. Она решила ничего не делать с этим.

– Что заставило вас сказать это? – спросил я. В командах «морских котиков» мы учили наших лидеров действовать решительно в условиях хаоса. Джоко учил меня, что как руководитель я по умолчанию должен действовать агрессивно – проактивно, а не пассивно. Это было очень важно для успеха любой команды. Вместо того чтобы позволить ситуации диктовать нам решения, мы должны формировать ситуацию. Но для многих лидеров этот образ мышления не был на уровне интуиции. Многие действовали по принципу «поживем – увидим». Но опыт научил меня, что картина никогда не может быть полной. Всегда существовал некоторый риск. Не было никакого 100 %-но правильного решения.