Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Положение Римско-католической церкви и божественное право королей безоговорочно зависели от постулата, что Земля является центром Вселенной. Это само по себе гарантировало их божественное происхождение.

T. Kuhn. The Copernican Revolution: Planetary Astronomy in the Development of Western Thought. Boston: Harvard University Press, 1957. 94 p.

П. Друкер. Практика менеджмента.М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

П. Друкер. Практика менеджмента.М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

M. Jensen, K. Murphy. CEO Incentives – It’s Not How Much You Pay, But How // Harvard Business Review. May 1990, https://hbr.org/1990/05/ceo-incentives-its-not-how-much-you-pay-but-how.

R. Gulati. Reorganize for Resilience. Boston: Harvard Business School Press, 2010.

K. R. Jamison. Exuberance: The Passion for Life. New York: Knopf, 2004. 5 p.

J. Clifton. Workplace Disruption: From Annual Reviews to Coaching // Gallup.com. February 15, 2017, http://www.gallup.com/opinion/chairman/203876/workplace-disruption-annual-reviews-coaching.aspx.

A. Koller. Stephen Fry on Things He Had Learned in Life // Design Research (blog). January 17, 2013, http://blog.andreaskoller.com/2013/01/stephen-fry-on-things-he-has-learned-in-life.

S. Denning. The Leader’s Guide to Radical Management. San Francisco: Jossey-Bass, 2010. P. 118–120.

T. L. Friedman. That Used to Be Us: How America Fell Behind in the World It Invented and How We Can Come Back. New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011. 95 p.

Scott Galloway at DLC2017 // YouTube video, 23:06. January 20, 2017, https://www.youtube.com/watch?v=cFxdgZ1az9s&feature=youtu.be&t=15s.

S. Galloway. Alexa: How Can We Kill Brands? // No Mercy/No Malice. May 12, 2017, https://www.l2inc.com/no-mercy-no-malice/alexa-how-can-we-kill-brands.

В условиях традиционной нисходящей бюрократии с многочисленными вертикальными уровнями власти и различными отделами и подразделениями во всей организации ежедневно возникают задержки. Однако обычно их никто не замечает и не устраняет. Работа стоит из-за ожидания в очередях. Необходимость получать одобрение сверху задерживает процессы. Клиенты тоже ждут. Снижение затрат в одной части организации замедляет деятельность другой ее части, а вместе с ней и создание ценности для потребителя. В производственном процессе возникают проблемы из-за увеличения объема незавершенного производства и запасов. Это ведет к прямым затратам оборотного капитала и складского хранения. Компания не видит проблемы, связанные с качеством продукции. Затраты вызывают пагубные вторичные эффекты.

G. Stalk. Time – The Next Source of Competitive Advantage // Harvard Business Review. July 1988, https://hbr.org/1988/07/time-the-next-source-of-competitive-advantage.

P. Noonan. A Caveman Won’t Beat a Salesman // Wall Street Journal. November 18, 2011, https://www.wsj.com/articles/SB10001424052970203611404577044613194688678.

J. Tapper. General Electric Paid No Federal Taxes in 2010 // ABCNews.com. March 25, 2011, http://abcnews.go.com/Politics/general-electric-paid-federal-taxes-2010/story?id=13224558.

S. Denning. Retirement Heist: How Firms Plunder Workers’ Nest Eggs // Forbes.com. October 19, 2011, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/10/19/retirement-heist-how-firms-plunder-workers-nest-eggs.

S. Denning. Why Are Fannie and Freddie CEOs Paid So Much? // Forbes.com. November 16, 2011, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/11/16/why-are-fannie-freddie-ceos-paid-so-much.

S. Denning. Why Amazon Can’t Make a Kindle in the U.S.A. // Forbes.com. August 17, 2011, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/011/08/17/why-amazon-cant-make-a-kindle-in-the-usa.

S. Denning. Resisting the Lure of Short-Termism // Forbes.com. January 8, 2017, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2017/01/08/resisting-the-lure-of-short-termism-how-to-achieve-long-term-growth.

Denning. Why Are Fannie and Freddie CEOs Paid So Much? Закон потребителя создает основу, которая подвергнет сомнению легитимность компенсаций руководителей компании. Он позволит проверить и переоценить их настоящую финансовую и социальную ценность. Топ-менеджеры продолжат существовать, но их огромные компенсации и привилегии будут подвергнуты тщательной проверке.

Томас Кун. Структура научных революций. М.: АСТ, 2009.

Томас Кун. Структура научных революций. М.: АСТ, 2009.

F. W. Taylor. The Principles of Scientific Management. New York: Harper & Brothers, 1911. 7 p.

В США оценки имеют буквенное обозначение. Прим. ред.

S. McChrystal, T. Collins, D. Silverman, C. Fussell. Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. New York: Penguin Publishing Group, 2015. P. 71–72.

McChrystal et al. Team of Teams. P. 69–70.

McChrystal et al. Team of Teams., 127 p.

McChrystal et al. Team of Teams., 118 p.

McChrystal et al. Team of Teams., 122 p.

McChrystal et al. Team of Teams., 123 p.

McChrystal et al. Team of Teams., 127 p.

McChrystal et al. Team of Teams., p. 127–128.

McChrystal et al. Team of Teams., 156 p.

McChrystal et al. Team of Teams., 84 p.

S. Denning. The Key Missing Leadership Ingredient: Part 2: The Military // Forbes.com. July 31, 2012, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/07/31/the-key-missing-leadership-ingredient-part-2-the-military. «Оперативное командование» одержало победу над «детальным командованием» в Вооруженных силах США. Однако в целом структура армии остается нисходящей и бюрократичной. См. главу 11.

McChrystal et al. Team of Teams. 159 p.

McChrystal et al. Team of Teams., 161 p.

McChrystal et al. Team of Teams., p. 175–176.

McChrystal et al. Team of Teams., p. 175–176.

McChrystal et al. Team of Teams., p. 225–256.

McChrystal et al. Team of Teams., 243 p. С управленческой точки зрения всегда есть риск явного чрезмерного упрощения, поскольку сложные события могут вызываться единичными причинами. Всегда существуют множественные причины и множественные результаты. Окончательные результаты являются совокупностью множества отдельных и независимых процессов развития. Порой они приводят к различным эффектам, которые могут длиться целые поколения.

Сеть оперативной группы США в Ираке помогла добиться тактических побед при захвате бывшего президента Саддама Хусейна и уничтожении лидера экстремистов Абу Мусаба аз-Заркави. Однако в более широком смысле история генерала Маккристала и его оперативной группы в Ираке не демонстрирует, что Закон сети сам по себе может стать панацеей в сложных политических ситуациях. Сеть оперативной группы была лучшей организационной структурой для достижения цели, поставленной правительством США. Но была ли целесообразна сама цель? Правительство США приняло решение о вторжении в Ирак с целью уничтожения оружия массового поражения. Как оказалось, его там не было. В мае 2003 года, вскоре после первоначального вторжения, президент США Джордж Буш на фоне плаката «Миссия выполнена» провозгласил «окончание основных боевых операций в Ираке». По мере распространения партизанской войны в этой стране командиры на местах поняли, что имеют дело с движением повстанческих отрядов. См. S. McChrystal. My Share of the Task. New York: Penguin, 2013, 122 p. Однако правительство США не желало признать этот факт. Министр обороны Дональд Рамсфельд в течение многих лет даже не допускал использования слова «мятеж». Правительственная стратегия по-прежнему заключалась в поиске и уничтожении «плохих парней». Оперативная группа в Ираке успешно справлялась с этой задачей. Она убивала и брала в плен все больше и больше людей. Ее базы были заполнены арестованными. Но сколько бы «плохих парней» ни уничтожали солдаты оперативной группы, на их место приходили новые. В этом смысле случайные убийства невиновных гражданских жителей, допросы арестованных с пристрастием и ужасные издевательства в тюрьме Абу-Грейб, разумеется, не могли никого запугать и повлиять на ситуацию. В своих действиях американское правительство руководствовалось явно не Законом потребителя, по которому конечный успех зависит от того, будут ли завоеваны сердца и умы иракцев. «Классическая доктрина, которая была разработана британцами в Малайе в 1940–1950-е годы, провозглашала, что карательные акции над повстанческими движениями носят на 20 % военный и на 80 % политический характер, – писал аналитик Джордж Пакер. – Операции направлены на гражданское население: изолирование местных жителей от мятежников, обеспечение безопасности, создание полицейских формирований, содействие политическому и экономическому развитию. Стратегия борьбы с антиправительственными группировками включает как наступательные, так и оборонительные операции, но особое внимание уделяется минимальному использованию военных сил. Исходя из этих установок, осуществлять подобную стратегию чрезвычайно трудно. Это в особенности касается американских военных сил, которые сосредоточены на военных операциях. Борьба с антиправительственными группировками глубоко противоречит инстинктам организации армии». Вооруженные силы США в Ираке предоставляли «20 % военной части» своей армии, но правительство США никогда не предоставляло необходимых ресурсов для «80 % политической части» (George Packer. The Lesson of Tal Afar // The New Yorker. April 10, 2006, http://www.newyorker.com/magazine/2006/04/10/the-lesson-of-tal-afar). Однако даже при нехватке поддержки от американского правительства операции в Ираке продемонстрировали потенциал стратегии «борьбы с антиправительственными группировками». Генерал Джеймс Мэттис в Эль-Фаллудже, полковник Герберт Макмастер в Таль-Афаре недалеко от границы с Сирией и генерал Дэвид Петреус в Мосуле уделяли особое внимание обеспечению безопасности населения и вопросам развития экономики, а не просто «уничтожению врагов». Они отправляли отряды в города, стремясь наладить связь с местными руководителями и частями иракской армии. Они получали оперативную информацию об экстремистах от местного населения, обеспечивали безопасность на улицах населенных пунктов и работали с враждующими группировками. Прогресс был налицо, даже притом, что после ухода военных этот успех продлился недолго. Американское правительство не торопилось оказать полную поддержку стратегии «борьбы с антиправительственными группировками». См. F. Kaplan. The Insurgents: David Petraeus and the Plot to Change the American Way of War. New York: Simon & Schuster, 2013, 303 p.; McChrystal. My Share of the Task. 129 p. Организационный успех в конечном счете зависит от двух факторов – «осуществлять необходимые действия» и «делать это правильно». С точки зрения Закона сети, Вооруженные силы США успешно выполняли свою часть миссии. Но этого было недостаточно для более широкого политического успеха на фоне общей стратегии правительства США.