Билл Торберт - Исследование действием [Лидерство на острие настоящего] [litres]

1. Объявить бойкот.

2. «Почему ты это сделал? Ты нарушил нашу договоренность. Я больше не буду с тобой работать».

3. Сказать весело и с юмором: «Вот уж действительно молодец! Додумался проявить такую инициативу!».

4. «Мне кажется, тебе следовало меня подождать».

5. «Меня просто бесит, когда ты лезешь вперед, не считаясь со мной».

6. «Я сержусь, потому что ты принял решение, не дождавшись меня».

7. «Я, конечно, недоволен, что ты сам принял решение, ведь мы договорились, что подождем, пока не получим дополнительную информацию. Интересно, что тебя заставило так поступить и что ты чувствуешь сейчас, услышав мое мнение».

Не вполне ясно, насколько разными могут быть ответы на эти способы выражения гнева, но реакция будет уж точно не одинаковой. Вспомните, что происходило на прошлой неделе, отсчитывая от сегодняшнего дня назад. Как вы выражали свои переживания?

Мы дали рекомендации в сжатой форме, хотя анализ своих эмоций и впечатлений и способов их выражения заслуживает отдельного времени, подходящей обстановки и дневника для периодической записи размышлений. Решение потратить время и силы на это занятие – уже важный шаг вперед в вашем развитии. Успехов вам!

В главе 3мы рассматривали исследование действием как способ организации, направленный на достижение большей ясности и гармонии между такими областями, как миссия, стратегия, практическое исполнение и результаты. Мы привели три примера организаций разных масштабов: от Элизабет с ее двумя партнерами, которые основали компанию сервисного дизайна, до признанной школы менеджмента, в которой обучаются около семисот студентов, где преподавательский состав и персонал осуществляют самотрансформацию, и постепенного развития на протяжении двадцати лет социально ответственного инвестирования как метода работы на фондовом рынке.

Мы особо отметили, как сплетаются многочисленные задачи, временн ы е горизонты и типы власти. Мы также подробно рассказали, как осознанность и взаимность в работе лидера способствуют созданию системы обучения на основе одиночной, двойной и тройной петель обратной связи, необходимой для своевременного и трансформирующего действия, а также сохранения единства концепции, теории, практики и результатов.

Практика

Вы, возможно, уже попробовали практиковать исследование действием. Здесь все зависит от вашего стиля обучения, нужд и других факторов. Этот практический раздел дает возможность поразмышлять о вашем отношении к организации от третьего лица на примере этой книги и, может быть, изменить свое отношение на основе одиночной или двойной петель обратной связи. Мы не вправе принуждать вас к переменам. Мы не считаем, что вообще нужны изменения. Ваше решение после размышлений зависит только от вас.

Независимо от того, осваиваете ли вы практики развития внимательности и умение формулировать свои чувства, мы предлагаем использовать процесс, описанный ниже, чтобы критически осмыслить ваш опыт, пока вы читаете эту книгу. Вы можете использовать свои слова для обозначения компонентов речи в применении к четырем областям вашего опыта.

Объект: знакомство с первыми двумя практиками, рекомендованными в интерлюдии.

Первоначальное обрамление: когда я ознакомился с рекомендациями, у меня сформировалось такое намерение _____.

Утверждение: я решил, что лучшей реакцией для меня в тот момент было _____, потому что _____.

Иллюстрирование: с тех пор я поступаю так _____.

Исследование (задавание вопросов) / выслушивание: соответствуют ли результаты моего решения моим ожиданиям?

Да _____ Нет _____.

Почему? _____.

Удовлетворен ли я своим планом и его выполнением?

Да _____ Нет _____.

После этого исследования хочу ли я изменить свое отношение к этим практикам?

Да _____ Нет _____.

[Возможно] Рефрейминг: сейчас я хочу использовать эти практики, чтобы сделать _____, потому что _____.

Процесс размышления и осмысления приводит меня к такому решению.

1. Не буду ничего менять.

2. Внесу изменение на основе одиночной петли обучения.

3. Внесу изменение на основе двойной петли обучения.

4. Внесу изменение на основе тройной петли в мои взаимоотношения с этой книгой.

В первых трех главах мы описали в общих чертах, как использовать на практике исследование действием от первого, второго и третьего лица. Дальше рассмотрим вопрос о том, как человек может эволюционировать на пути к своевременному трансформирующему исследованию действием.

Пока мы рассматривали примеры исследования действием, которые доступны начинающим: ими можно руководствоваться в определенных ситуациях в конкретный момент (а все мы отчасти начинающие в каждой новой ситуации!). В главе 1и главе 2в качестве иллюстрации мы использовали истории Стива Томпсона и Энтони. В главе 3познакомили вас с гораздо более сложным пониманием исследования действием, которое, благодаря переплетению разных временн ы х горизонтов и типов применяемой власти, помогает меняться людям, группам и организациям. Очевидна пропасть между элементарным исследованием действием, заключающимся в задавании правильных вопросов в подходящий момент, и развернутым, примером которого можно считать создание процессов, включающих определение цели, стратегии, практическое исполнение и оценку результатов, для движения за социально ответственное инвестирование, которое продолжалось двадцать лет.

В следующих главах мы покажем, как сложно меняться самому и как помочь сделать это другим, чтобы в совершенстве овладеть навыками исследования действием. Нет пошаговой инструкции, следуя которой можно достичь этой цели в течение месяца или года. Внутренняя трансформация, направленная на неукоснительное применение в своей практике таких ценностей, как принципиальность и добросовестность, взаимность и устойчивость, – путь длиной в жизнь, по которому большинство из нас идут в период взросления, но сворачивают с него, став взрослыми. Каждый важный шаг здесь можно рассматривать как развитие новой логики действий – общей стратегии, которая так глубоко проникает в наш опыт, что мы не в состоянии ее разглядеть.

Мы не можем увидеть свою логику, особенно в момент действия, когда это наиболее необходимо, пока не достигнем той точки на пути развития, где сможем осознать, что разные логики, которых придерживаются разные люди, становятся одними из основных причин конфликтов на работе и дома. Только тогда некоторые понимают важность осознания и оценки своей логики и логик других, особенно в процессе совершения действия. И только тогда мы сможем побуждать себя и партнеров проявлять внимательность, правильно формулировать и трансформировать логику действий в моменты, когда она, быть может, мешает успешной совместной работе, взаимоотношениям, проникнутым любовью, или совместному исследованию действием.